今天，我们一起来看看公募基金做电商运营的思路，尤其是在三方平台做电商的方法，相信这是你所能看到最完整、最有诚意的内容了。
首先，让我们做个思想实验。
最近某基金公司新来了一位总经理，准备在市场条线大干一番。
你是这家公司电商部负责人，领导给你分配的任务是3个月内，在蚂蚁财富的粉丝数翻10倍，同时AUM翻1倍。
这明摆着就是一个不可能完成的任务，怎么办？
先不要挑战设定条件。思想实验的目的，就是用极端条件和极端目标，逼着你跳出常规考虑解法。
不过先不要急着回答。在思考解法之前，让我们需要先搞清楚几个基本问题。
一、当我们在说基金电商时，我们究竟在说什么？
最直白的解释，基金电商，就是通过电商的渠道，将基金产品卖给互联网用户。这种定义不算错，但看了之后你还是把握不住核心关键，不清楚该怎么做。
在我看来，所谓基金电商，本质上是将一套收益预期卖给个人客户的过程。
在这个过程中，用户承担的是交易费用、持有时间、回撤风险、买这只产品而不买别家产品的机会成本，获得的是本产品将带给用户的收益，可能是阿尔法收益，也可能是贝塔收益。
再看一下这句话，所谓基金电商，本质上是将一套收益预期卖给个人客户的过程。这其中有几个要点。
1. 客群决定渠道
因为大多数基金公司直销个人客户的规模都在百万以下，所以要触达个人客户，基金公司只能依靠两种渠道：拥有海量线下客户的银行、拥有海量线上用户的三方平台。其中：
- 银行渠道的开发和维护相对已经比较成熟了，且对接上以线下为主，这部分业务往往由公司的渠道部负责，一般不包含在电商业务的范围内；
- 线上三方平台开始得相对较晚，卖基金的业务模式也跟淘宝/天猫的普通商品电商比较接近，所以所谓的基金电商，大多数时候说的就是在三方平台卖基金。
当然也不是没有例外。
南方、汇添富、招商、天弘之类的头部平台，自有的直销客户规模都比较大；中欧、华夏等平台以基金子公司的方式申请代销牌照做电商，这两类公司的做法都不具备可复制性，在这里暂且不论。
2. 收益预期是一整套框架
所谓的“收益预期”，并不是给用户承诺收益，而是在反复告诉用户三件事：
- 你要投资买基金，不然就跑不赢通胀，更跑不赢隔壁家孩子成绩比你好的老王。
- 你要投资买我们家的基金，收益有盼头，风险有控制，最关键是特别适合你。为啥我能做到？因为公司排名好/基金经理好/赛道选得好/产品历史业绩好/直播间小姐姐漂亮，这几个因素里，但凡看中一个都可以来我们家买基金。
- 基金投资有风险，可能有回撤，也可能会亏损，所以你要拿得住。
3. 基金电商就是出来卖的
1）首先是搞清楚谁来卖？
很多人以为是电商部小姐姐/小giegie来卖，其实这是不对的。对用户来说，就是这家基金公司出来卖。电商小姐姐、研究员、基金经理，甚至公司总经理、董事长都可以出来卖（是的，我见过出来卖的董事长，还是特别头部的公募）。
没有这种认识和重视度，以为只靠电商部几个人就可以实现业务逆袭？那可真是想得太美了。
这些年下来，那些电商业务做得很出彩的基金公司，哪一个是没有得到公司管理层台面上或台面下各种支持和疏通的？
天上不会掉馅儿饼，这是常识。
2）其次是卖什么？
很多人以为基金电商不就是卖基金么？其实这种认识也是不对的。
前面说了，基金电商卖的是收益预期：
- 首先要让用户产生这个预期。这件事基金公司能做的不多，用户不会因为你卖力吆喝就来买你家的基金。更多还是靠三方平台对用户的筛选和流量分发实现，换言之，三方平台提供给你的用户，本身就是想赚钱的，在这里基金公司做好流量承接、符合三方平台调性就可以了。
- 然后是让用户感觉你的产品可以满足这个预期。你家基金公司恰好有一个不错的产品，因为公司排名好/基金经理好/赛道选得好/产品历史业绩好/直播间小姐姐漂亮等各种原因，挺适合的，那就买了吧。
- 最后是如果预期和现实相符合或不符合，该如何处置。
上面这3点，就构成了电商宣传物料和直播间剧本的基本框架。换成大家经常接触的话语，其实就是覆盖“投前-投中-投后”的销售和服务体系。
3）最后是怎么卖？
这件事如果摊开讲都可以单独写一篇文章了，在这儿就从简吧。
可以从新发和持营两个角度来看：
- 新发：如果产品比较有特色或号召力，不管是基金经理、行业赛道，还是当下热点，都可以拿出来跟三方平台谈重点合作：既可以是产品化的方式，比如进入“新发基金”模块且置顶推荐，也可以是营销化的方式，比如在首页出弹屏推荐，同时在直播频道强推。而且由于新发基金的发行计划其实可以提前几个月就确定下来，所以跟三方平台做好提前的沟通，还有可能将这只新发基金接入平台的大型营销活动，效果直接翻番都不止。
- 持营：从三方公域来看，可以通过入选金选池、发理财红包、参加平台营销活动等方式，获得平台流量的注入，这件事需要持续地做，基本盘就是这么一点一点扩大的，没有捷径。
从三方的私域来说，可以在直播间、讨论区、财富号做各种推荐和引导。如果效率够高，可以获得平台算法的推荐，在理财首页或是重点模块获得优先的透出。不过这件事不能强求，只能随缘。更多地还是做好私域存量用户的活跃和留存，留住1个老用户抵得上拉进来5个新用户，而且老用户的口碑能帮助拉新用户。
如你所知，这也是一个持续投入的过程。
说到底，无论是公域还是私域，你手里得有一个清单+N套剧本。所谓的一个清单，指的是你手里准备拿出来跟三方平台合作的产品清单，所谓N套剧本，指的是在三方平台的各种场景中，你都要有相应的玩法和策略设计，做好“引入流量承接+用户留存+持续进阶和转化”。
手里硬邦邦地握着这些，才能心里不慌。
第一个问题是一切讨论的起点，所以稍微展开多说了几句。好，接下来再看下一个问题。
二、基金公司的规模和排名是否可以借力？
头部公司和中后段公司，在是否要做电商业务、电商业务的期待值上，是有很大的不同的。
在这里，头部公司包含两层含义：规模排名靠前，或公司知名度靠前。
前者包括易方达、汇添富、广发这样在中基协季度规模排名能进top20的公司，因为用户基数大、产品线丰富、基金经理号召力也比较强，在与三方平台合作的时候，电商部的对接工作其实是相对比较轻松的，可以借力不少。同样一场活动下来，几十家基金公司里，基本同样的投入下，往往这一类公司可以提前完成活动指标。
对于这类公司来说，电商同学其实是可以“躺赢”的——但实际上，他们往往比其他人更拼，这就是传说中的“明明可以靠颜值却偏要拼才华”了。其中道理也很容易理解，公司这么牛了，电商部不努力一点，怎么能证明自己存在的价值？
后者包括东方红资管、睿远等，不以公司整体规模排名取胜（其实东方红资管排名还是相当可以的），但品牌号召力极强，这类公司有没有三方平台的电商销量，其实差别都不大，传统渠道经常都不够卖的。
对于这类公司来说，眼前电商业务其实发挥空间不大。但从长远看，明星基金经理会流动，产品业绩也会波动，随着产品线逐渐丰富，管理规模逐渐扩大，公司终究要走出原来的舒适圈去服务更多客户，电商业务迟布局不如早动手。
中后段公司不太容易划出一个明确的标准，我比较简单粗暴，把前100位中剔除掉头部公司就算中后段了。这其中好些基金公司的电商业务，要么是不作为，要么是想作为又作为不起来的，真正在电商业务能有些存在感的，满打满算大概在40家左右。
其实这类基金公司，恰恰是最需要电商业务的；而服务好这类基金公司，也是头部三方做开放平台的价值所在。
这些公司或者某个赛道表现出色，或是某些产品历史业绩排名靠前，又或是有些基金经理有很强的存在感，还有些场内很强急需开拓场外渠道的，不一而足。
他们有预算、有人力，但对于三方的策略、打法和营销活动都还不太了解，公司的规模和排名也没有太多可以借力的地方，最好的做法，就是“全面布点+定向爆破”，搭上三方平台的建设快车：
- 全面布点：在新功能、新工具上积极尝试，投入人力和资源。既能够帮助平台快速走完验证流程，拿到反馈数据，又能够拿到窗口期的流量和商务资源支持，获得超出常规的发展机会
- 定向爆破：在市场行情到位、本公司产品与赛道热点匹配、平台重大营销活动与本公司优势资源契合时，砸资源打穿打透。比如，全天12小时的直播借力、基金大V/电商小姐姐/研究总监/投资总监/基金经理的轮班上阵、粉丝福利的多层次奖励、结合平台玩法串起直播/财富号/讨论区、线上运营投入结合线下的市场声量（类似“背后的故事”在影院/电梯框架/视频贴片等渠道透出）
作业是不能随便抄的。不同的公司做电商业务，还是得找到最适合自己的打法和节奏。
三、基金公司的赛道和产品线布局是否有特色、够完整？
太阳底下无新事，经济周期和金融周期推动者行业热点不断地轮换。
对用户来说，一个新的热点起来了，就会去交易平台寻找相关的信息和产品。可能是同事间在办公室里的闲聊，也可能是抖音里看到了财经大V的推荐，听到在推荐一个行业主题或是这个行业下的基金时，就会有冲动打开支付宝或天天基金去找相关产品，然后进行交易。
对三方平台来说，热点来了抓不住，那是自己运营策略的失败。但三方平台除了可以做内容的整合与供给之外，实际的交易，还是要落到基金公司提供的产品上。对三方来说，优质公司的优质产品一定是首选——毕竟如果赚钱了用户只会觉得自己择时和选基能力很棒，亏钱了是会连三方平台和基金公司一起骂的，甚至，骂三方平台还多一点。
所以，对基金公司来说，热点来了，你得接得住。那么，接下来的问题就是：到底用什么来承接热点？
敲黑板，重点来了，热点承接的三大招式。
1. 主动型产品or被动型产品承接
每家基金公司都有自己的偏好和长处，比如中欧主打主动型产品，追求阿尔法收益，完全放弃了被动型产品；天弘则大力发展被动型产品，推出了各种各样的指数基金；当然还有易方达和华夏这样攻守兼备、两者都用力的。
所以，作为电商运营同学，必须清楚自己公司的强项和战略方向所在。
市场热点一直都在轮换，有时主动型产品会成为热点，有时被动型产品又会抬头。提前准备好产品，以及相关的权益、内容和基金经理，一旦热点来了，你的物料和资源才能快速到位，最快地成为三方平台的首选合作目标。
2. 重点赛道承接
不同公司因为研究能力和投资能力的背景不同，在医药健康、消费、科技、金融地产、周期、制造等各赛道上的布局和产出也各不相同。
对个人投资者来说，要从全市场151家基金公司中找到你们家，从8320只产品中选定你们家的某只产品，其实真的很不容易。换言之，让“用户找得到、记得住”的难度太高了，所以，你需要为用户提供记忆点：提起主动投资就想起中欧基金，提起ETF就想起华泰柏瑞、提起顶流基金经理就会想起张坤和易方达、提起消费赛道就会想起侯昊和招商中证白酒……
其实对三方平台来说，也是一样的。对接上百家基金公司，他们的BD和运营同学也记不住那么多公司的那么多产品。让三方的运营、研究团队、推荐算法认识你、甚至记住你，对于持续的耕耘和产出也极其重要。
3. 固类收基金or权益类基金承接
资管新规以来，各大互联网平台上的预期收益型产品（“定期产品”）越来越少，但用户对于“回撤可控+期限固定+收益明确”的产品需求依旧很强劲，这也是后来基金公司各种“固收+”产品满天飞背后的底层逻辑。当然从实际落地的情况来看，用各种债基尤其是二级债基来打底能不能实现“固收”其实是很难说的，更别说“加+”了。
不过这就是用户的需求，而用户的需求是永远不会错的，要说错，只能说你提供的产品错了，没有真正匹配到用户需求。
在这里我多说一嘴，大多数人所理解的“投教”其实都是错的：投资者教育要想真正有效，并不是通过教给用户一套方法，让他/她知道怎么选择产品，何时买入卖出。如果你真有这本事，就不用在基金公司电商部打工了，自己出来搞投资赚大钱难道它不香吗？
用户也不傻，所以大多数时候他们是很反感所谓的投教的。如果有时会多看两眼，也是只是因为可以拿红包，或是直播间小姐姐很亮眼而已。
真正有效的投教，其实非常简单：让用户掏钱买你们家的产品，然后帮用户赚钱就完事了。最好的投教，就是在投资的过程中学习。在这个过程中，通过购买前的产品风险收益介绍、持有中的市场和产品行情解读/陪伴、买入后进一步的配置和持仓优化建议，一个完整的投教过程也就完成了。用户如果赚钱了，会觉得你说啥都对；用户如果亏钱了，单单亏钱这件事就足够教育他了，还需要你再来揭疮疤再教育一次？
所以，做好投教的前提是拥有良好的投研能力、持续触达和服务能力。如果做不到的话，那咱就别谈什么投教了成不？我们就踏踏实实地做销售、挺起胸脯说“我就是出来卖（基金）的”，一点也不丢人，真的。
好，吐槽结束，转回来接着说正题。
在三方平台方面，包括蚂蚁和理财通在内，从去年开始，在自己的主阵地开辟了“稳健理财”和“进阶理财”这样的一级入口。小小的变化后面，有着大大的考量，用户天然是分层的，固收类基金和权益类基金，于是就以“稳健理财”和“进阶理财”的方式重新组织后展示在用户面前。
在这个时候，如果本身在固收类产品上有优势、有新的布局计划的基金公司，能够搭上“稳健理财/定期理财产品替代”的这班车，与三方平台一起把场子搭起来，相信收效会超出预期。
当然，以上的思路也可以反过来操作——根据三方平台的规划和诉求，反向推动公司产品的设计和报批计划，这个在不同的公司的可行性也各不相同，在此就不展开讨论了。
四、是否了解互联网基金投资者？
对于互联网用户的了解，从宏观到微观，可以从三个层次进行把握，而在不同层次上的了解和把握，电商运营的投入和操作也各不相同。
1. 层次一：用户的通用特征
在这个层次上，市面上针对互联网基金投资者的研究报告很多，主要有2个来源：
- 中基协的报告。报告内容挺长的，内容来源是抽样调查，胜在样本量够大，不过因为都是投资者的主观答题，精准性上略有欠缺。
- 外部报告，包括券商研究所和其他研究机构。数据来源都是公开的，包括三方平台/基金公司年报、协会数据和一些调查报告，胜在有些机构的研究分析思路比较特别。这些报告整体质量良莠不齐，我自己的感觉是中金等少数几家的报告质量高一些，可以一看。
整体上看，这些投资者的特征其实都差不多：如交易金额低、持有时间短、交易频繁、容易追涨杀跌、喜欢赎旧买新等等。
了解互联网用户相对于机构客户和渠道客户不同的特征，决定了电商部在设定KPI和申请预算时，要采用跟其他销售部门不同的标准。这些年下来，基金公司的高管、监察稽核部和财务部的同事们也基本都建立起了相应的认知，电商业务推进起来已经顺畅很多了。
2. 层次二：不同平台上的用户特征
国内那么多三方代销平台，真正比较有存在感的在10家左右，其中有挖掘潜力较大、投入产出比较高的，也就是头部的那三家：蚂蚁、天天和理财通。
除了年报之外，它们不定期还会有一些投资者研究的数据或报告出来，基本是联合外部媒体发布。如果将平台数据纵向对比、平台间数据横向对比，再结合下文问题五将提到的“三方平台特征分析”，可以得出一些指导多平台运营的有效策略。
有一种观点就认为，天天基金的用户平均投资金额较高，对于市场和产品的认识相对充分一些；蚂蚁平台上的用户体量最大，年纪整体比较轻，经常参加各种活动、领取权益；理财通平台的用户也偏于年轻化，对活动参与的兴趣度不高，倾向于自主寻找合适的产品进行交易。
了解不同平台上的用户特征，决定了电商部在不同的三方平台，要设定不同的预算和人力投入方式。
3. 层次三：单个平台上的用户特征
这类信息对于电商日常工作的帮助最大，但往往也是最缺乏公开信息的。基金电商同学往往只能通过三方平台提供的一些基础报表、运营或BD的口头转述，再结合自己亲身操作的体感，来获取少量的一些信息。
比如，本平台上的用户，持有本公司产品的保有量规模和排名、粉丝的数量和排名、活动参与情况等等。当然还可以再具体一点，比如：
- 用户对什么样的产品更感兴趣？
- 同样卖新发，为什么我们家卖得没有别人家好？
- 用户最喜欢喜欢什么权益？
- 权益的领取/核销情况如何？
- 用户对什么样的社区或直播内容感兴趣？
- 产品名字对销量有影响吗？
- 关注的粉丝数上去了，为什么却一直很难转化为交易用户和交易规模？
- 活动拉进来一大批用户，该如何做好留存和进一步的运营？
拿到这些信息确实挺难的，先不说合理不合理，现状就是如此。但即便如此，电商运营同学还是要尽可能多投入，从而获得更多数据反馈和用户反馈，一点一滴提升和优化，最终都会转化为用户规模和AUM的贡献。
做得越多，就懂得越多。
了解单个平台上的用户特征，决定了电商部是否要参加平台的活动、新发的推广策略和资源分配、财富号的设计和运营策略，甚至决定了每一场直播的选题和内容。
五、是否清楚不同三方平台的特色和优劣？
三大头部平台：蚂蚁、天天、理财通
上文说过，这么多家三方平台中，最值得大力投入的是排名前三的头部平台。那么对这三个平台，电商同学是否都摸准了调性，并有针对性的对接策略？
蚂蚁强调开放平台的搭建，不管是之前的财富号，还是去年的理财直播，今年的粉丝体系，本质上都是希望将现有的用户基础和平台能力，结合基金公司的产品、人力和资源，一起做大蛋糕、为用户提供成体系的服务能力。
天天脱胎于东财网站，财经网站最核心的商业模式就是卖广告和资源位，做用户流量的商业变现，这套打法从东财一直延续到天天。对基金公司来说，市场预算是合作的最关键条件。
理财通是长在微信的体系内的，对于合作伙伴的引入有很强的准入条件，从公司排名、美誉度、投研能力、产品特色都会做很深入的了解和筛选，基本上就是“精品公司+精品基金”的模式。根据最近不少公募电商朋友的反馈，理财通今年以来开始做不少调整，放宽了准入的条件，同时开始强打运营。那些熟悉蚂蚁打法的基金公司，在理财通应该可以焕发第二春了。
此外，招行和平安这样的传统银行渠道也不容忽视。
从原先的将MAU和AUM同时作为北极星指标，到近期的费率折扣、推出招财号/财富号，以招行为代表的头部股份制银行在互联网业务这一块其实已经布局好几年了。
也许银行的线上用户的规模确实不占优势，但银行完整的“线上+线下”服务体系、强大的营销和服务能力、更高的客单价则是三方平台难以望其项背的。
现在银行已经醒过来，宁可放弃已经到嘴里的一部中收，自己革自己的命，要做开放平台，目前正是很好的窗口期，对于基金公司来说，这样的机会自然不能错过。
不要受限于电商部和渠道部的分工，说到底都是出来卖的，而且很多时候大家都在同一个分管总下面。抓住这种时间窗口，肯定是双赢的结果：电商部赢一次，渠道部赢一次。
六、是否摸清了头部三方平台的产品节奏和运营节奏？
不论是哪一家三方平台，其实都有自己的产品节奏和运营节奏。
年初定好年度KPI之后，各个团队都会结合自身的定位和分工进行指标和任务拆解，同时要结合研究团队和公募调研的结论，对全年的市场行情做一个大致的判断，最终确定全年的基金产品推进节奏和运营节奏。
所谓产品节奏，是基于对全年市场行情的判断，按照大致的时间线安排，对外整合基金公司不同赛道产品的新发产品/持营产品，对内协调直播/社区/智能助理/开放平台等服务产品。
所谓运营节奏，包括用户运营、产品运营和活动运营的计划和安排。用户运营属于相对比较保密的内容，从外面是不太容易了解到的，因为这涉及到各个业务、各个场景的用户分层划分和进阶策略，毕竟还要考虑同行友商的存在。但产品运营计划、年度大促和月度活动的计划，在日常的对接和沟通中多少是可以获知的（不过有时候确实不方便说，或是还不确定，或是之前确定了后来又发生了调整，也不要太过为难三方同学）。
实话实说，三方平台不可能把完整的产品节奏和运营节奏对外说得那么详细，而且这种节奏也一直处于调整和变化当中，但是通过一个又一个项目的合作、及时地进行复盘和沟通、盯紧三方平台的产品和活动迭代，是可以做到最大程度地获取有用信息的。
这个世界永远不会辜负有心人。
七、电商业务对内整合的能力和水平如何？
在很多时候，互联网三方平台跟基金公司之间是双向黑盒的状态，互相不太了解对方的组织架构和工作氛围。记得有一次大促，有个同学对某基金公司电商同学迟迟搞不定基金经理露面直播这件事，表示了深深的不解。
他不明白，这么大的活动、可以预期得到那么好的效果，基金公司也投了那么多预算，为啥就是叫不动那位基金经理？
反过来，我也不止一次听到基金公司同学的疑问和抱怨，为什么我们家的产品明明进了产品池，可就是进不到最好的推荐位？或是上去一段时间后很快就下来了？
双向黑盒问题估计还会存在挺长的时间，这里就不多做讨论了。让我们回到这一趴的主题，如果电商同学能叫上基金经理或研究总监，到蚂蚁的直播间露个脸，是不是就够了呢？是不是就说明电商部已经很好地整合了公司资源并且最大化使用了呢？
当然不是。
电商部要做好公司内部资源的整合，起码可以从前台和后台两个方向入手。
1. 前台整合
首先是前台五霸。各家基金公司的组织架构各不相同，大一点的权益投资部都能分出个一部、二部、三部出来，研究部也能按照行业赛道做出进一步的分拆。在这里咱们不抬扛哈，就按最一般的标准来划分：产品部、研究部、权益投资部、固收投资部、市场部。
- 对产品部来说，电商同学对公司年度的产品规划和申报情况，是不是已经做到了心中有数？产品经理对自家产品和友商同类产品的评价如何？通过跟三方平台的沟通，是否可以反向推动产品部设计匹配电商渠道的产品？
- 对研究部来说，电商同学是不是跟他们了解了市场大势、细分行业赛道的思考和判断？是不是可以让公司研究的成果以文章、社区互动、直播间互动等方式对外输出？
- 对于两大投资部门来说，是否可以协调好新发基金的节奏和持营基金资金进出的有效管理？是否对公司在投资方面的优势和劣势有充分的了解？是否对基金经理的历史业绩、投资风格、市场判断、甚至是个人性格和爱好有所了解？同样，是否可以让基金经理们也进行有效的对外输出？
- 对于市场部来说，电商同学是否做到了公司与三方平台市场推广计划的协同？是否推动了资源的置换？是否可以帮助市场部更好地完成他们的KPI？
其实电商部可做的事情远不止上面这些，但人的天性有时候很有意思，明知道该怎么做，却总是不去做。
这究竟是为什么呢？
2. 后台整合
其次是后台四大金刚，IT、基金运营、监察稽核、财务。
1）对于IT来说
在公司的直销平台建设上的作用举足轻重，我自己也曾兼任了挺长一段时间的信息技术部总监，很清楚无论是微信端交易还是APP端建设，从立项、招标、采购再到实施，基本都是IT部在推进落实。类似的投入，在公司的货币基金接入三方平台的宝宝类产品时也会出现。
2）对于基金运营来说
包括基金会计和基金清算两部分职能。公司每新发一只产品、多接入一个三方渠道，相应的人力和时间成本就越高。在电商业务还没有那么内卷的时代，基金运营部的同事就是公司加班强度最大的一班人了。对电商同学来说，如果渠道端数据更新延迟或是出错，也需要对本司基金运营的工作流程和具体责任人非常清楚才行。
3）对于监察稽核来说
主要的作用就是确保公司各项业务合法合规进行，从产品设计和申报、投研决策、公司管理制度设计、合同审核到各销售渠道物料和文案的审核都要把关。在这种情况下，跟督察长、监察稽核部总监、对口支持电商业务的合规/风控同学，都要有成熟的沟通流程机制，并且能不定期同步同行和三方平台的一些做法。在此基础上，如果能建立良好的个人关系就更好了。
4）对于财务来说
在制定电商部年度规划和财务预算、KPI完成进度、年底决算时，都需要财务同学的支持。同时，在日常的电商运营工作中，还经常会出现增加或调整预算的情况，此时，给财务同学提供充分的信息、讲清楚业务模式就会非常重要了。
无论是前台五霸还是后台四大金刚，要做好高质量的整合只需要把握两个要点就够了：制度化地将流程固化下来、细水长流地耐心投入和沟通。
此外，跟这些兄弟部门做好业务沟通、建立友好合作关系还有额外的回报：在面临质疑和挑战的时候，兄弟部门的同事会帮你做回应和说明，同样的话，从他们口中说出来，能帮你省不少口舌。同时，这不也是领导们最希望看到的和谐工作氛围么？
说到领导，其实对公司管理层来说，前面七个问题怎么回答都不是特别重要，但剩下最后的这两个问题，他们却是非常关心的——
八、电商业务的发展是否可复制、可扩展？
这个问题可以拆解为2个要点来看：可复制和可扩展。
1. 可复制
主要是考虑3个方面：电商负责人更换、新渠道接入、三方平台的变化。
一般电商总监是很少跳槽的，要跳常常也是在同城的公司间跳。国内基金公司的分布很集中，北京、上海、深圳和广州基本就可以把大多数基金公司一网打尽了。因为离得近，各家基金公司从分管副总、电商总到电商部员工相互之间都很熟悉，各种小群不要太多。常常出现的情况是你前脚从面试的公司出来，后脚你的老板或是同事就已经知道了。所以除非真的是有非走不可的理由，不然轻易是不太会动的。
但是对老板来说，一整个部门的工作和业绩都押到一个人身上肯定是有问题的，而且大部分公募基金都是国企或是央企，这就要求你必须将本部门的工作进行拆解：分出岗位、定好部门制度、拟定流程。要达到的目标，是从电商总到部门任何一个员工出现调整，都不会有影响现有业务的顺利开展。
新渠道接入也是对可复制性的一大考验。如前所述，三大三方平台的调性和打法其实差异很大，更不用说还有雪球、盈米、陆金所等一众小而美的平台，更是千差万别。除了“分岗位、定制度、拟流程”这样的基础建设之外，上文提到的“一个清单+N套剧本”、“全面布点+定向爆破”等运营策略，其实在多个平台之间都是通用的：
- 确定了要强推的产品后，写好的宣传文案、做好的直播剧本，可以在蚂蚁投，也同样可以在天天上，没有任何问题
- 陪伴三方平台成长，抓住流量窗口期的做法，可以在天天做，也可以在理财通玩
当然，三方平台自身也在发生变化。
头部的三方平台，虽然嘴上都在说着AUM和MAU都很重要，但背后其实都经历了“单纯看重用户规模->用户规模和交易规模并重->用户规模为辅、交易规模为主”的演化历程。
在注重用户规模的阶段，大力推货基或偏固收的产品就可以享受到平台更多的流量注入和倾斜，比如三方平台的各种存钱场景底层对接的都是这类产品。
在注重交易规模或保有量的阶段，权益类产品及配套的基金电商运营和投顾服务就是重点，这时候热点赛道的绩优产品、明星基金经理就很容易跑出来。同时，强运营和服务也意味着更多的人力和预算的投入。
在这个过程中，既需要对市场行情的变化、监管环境的变化有及时和深刻的洞察，同时也需要对三方平台的节奏切换有及时的了解，要想做到其实挺难的。除了少数公司抓住了机会之外，大多数时候都是头部公募拿到了更多的资源和倾斜——其中原因也不复杂，因为公司产品线够丰富，产品业绩足够亮眼、电商预算足够到位，即便没有看到变化也没关系，三方平台只要提出要求，头部公募都有办法满足。
这就是公募基金的规模红利，你看到了，你知道了，但就是没办法。中后段基金公司，只能更加努力，才能做到头部公司那样的看起来毫不费力。
2. 可扩展
主要是考虑2个方面：基金公司的产品和业务创新、三方平台的模式和玩法创新。
先看基金公司这一端。
问个小问题：中国的第一个货基宝宝类产品是什么？
如果你说是余额宝，那么恭喜你，答错了。
基金老人们都知道，余额宝是2013年6月推出的，而在此之前的2011年，汇添富的现金宝就联合中信银行推出了货基支付功能，2012年实现了货基赎回T+0到账服务，说起来它才是根红苗正的宝宝类产品的老祖宗。此后包括余额宝在内的一众“宝”们横行天下，连名字里要带个“宝”字的起名模式，都是承袭自汇添富的现金宝。
汇添富现金宝
所以我想说，玩金融创新，包括基金公司在内的金融机构真的是不输互联网公司。
这些年来，基金公司在产品和业务上的创新持续不断。产品上，有战略配售基金、REITs、养老目标基金、FOF等，业务上，有基金投顾、适当性等。电商业务的可扩展性，就体现在当公司出现这些创新时，能够及时地与三方平台做好对接。
因为头部三方平台需要抓住行业热点，往往会通过“理财首页核心位置推荐+营销活动造势+后期栏目化沉淀”这种组合拳的方式推给用户，这时候如果你恰好有这样的热点产品，自然可以拿到超越公司排名和营销预算的资源倾斜（不过话说回来，能拿到这样热点的产品和业务的，往往也是那些排名靠前和不愁预算的头部基金公司，哈哈）。有些公司虽然整体排名不是太靠前，但如果在某些细分领域有有优势，一样也有机会拿到这种机会窗口的资源的——当年的天弘不就是借着余额宝逆袭成功了么。
所以，如果电商希望在公司产品和业务的创新上有可扩展性，就需要与三方平台在平台端的“关键位置推荐+营销活动造势+栏目化沉淀”与机构端的“财富号+直播间+社区”做好联动，通过一次又一次的新产品、新业务上线，走通整个链路，并且在流程上固化下来，并通过数据分析持续迭代和优化。
3. 三方平台这一端
三方平台一直在进行模式和玩法创新，集中表现在四个层面：研究和服务中心化场景、中心化活动、机构开放平台。
研究和服务，主要指三方平台的研究团队独立或与外部机构合作，以品牌背书的形式，面向用户推荐的产品或服务。比如支付宝理财智库与中证报合作的“支付宝金选”、理财通的“每周优选”等。此外蚂蚁与先锋合作的“帮你投”、理财通的“一起投”，则属于三方平台与特定机构的定向服务，在合作的准入条件上往往会有比较多的特殊条件。
中心化场景，主要指的是三方平台基于金融产品搭建的各种用户投资场景。比如蚂蚁的懒人理财、笔笔攒、蚂蚁星愿、小钱袋、工资理财、闲钱多赚，理财通的梦想计划、工资理财等。
中心化活动，主要指三方平台基于自有流量，设计玩法和奖励体系，引导用户进行进阶转化和交易的活动。比如蚂蚁每个月18日有18财富日，每年有多次S级大促，包括218理财节/818理财节、余额宝周年庆、年底的年年有余活动等。
机构开放平台，主要指三方平台提供流量、用户端产品和运营工具，为金融机构提供触达用户-用户进阶-用户转化和留存的一整套平台能力。比如蚂蚁和天天都各自推出了自己的财富号平台，今年来各家基金公司都在发力的粉丝体系（铁粉-钻粉-挚爱粉），其实也是机构开放平台的一个组成部分。
对基金电商来说，可扩展和可把控程度，按照难度从容易到困难排序，是机构开放平台<中心化活动<中心化场景<研究和服务。
- 越靠近左边，基金公司把控的程度就越高，尤其是开放平台下的财富号、直播间、讨论区等，基本可以认为是基金公司的私域
- 越靠近右边，三方平台实现自己KPI的要求就越高，从而导致三方对其自主把控的程度就越强，基金公司就越难插手。或是为保证研究的权威性和独立性，三方会建设一套独立的评价体系，这方面基金公司也基本没有任何操作空间
如果在问题八上做得好，基本上就可以认为这家基金公司的电商业务已经上轨道、有稳定产出了。
九、电商业务的组织建设和发展规划是否合理、清晰？
这个问题可以拆成两部分来看：组织建设、发展规划。前者基于对业务现状对认识和公司资源的把控，后者基于对业务发展方向的判断和对公司战略的认识，二者互相影响。
某大型头部基金公司组织架构（小一点的公司一般看不到独立的电商部）
1. 先看组织建设
电商部的组织建设有低配和高配两种方案。对低配方案来说，岗位角色会更少、岗位人数也更精简，体现在岗位设计上，就是“BD+运营”，甚至是BD和运营角色合一，都是同一拨人甚至是同一个人干。
高配方案是“BD+运营+产品”，然后在此基础上区分自有的线上直销平台（APP/微信公众号/官网）与三方平台的岗位分工。
- 自有直销平台配置专职的产品经理和运营，承担相对比较独立的指标
- 更进一步还有区分不同的三方平台BD和运营，比如BD和运营分小组，分别对接蚂蚁、天天和理财通等
- 在工作内容上，运营的岗位还可以进一步拆分，比如财富号运营、社区/话题内容、直播运营和短视频剪辑与运营等
低配和高配，无所谓哪种方式更好，更多还是看当前电商业务的规模和公司的期望值大小。但由于基金公司是很典型的智力密集型行业，每年就赚这么些钱，你招的人多了，分到每个人手上的钱就少了，所以需要把握住其中的平衡关系，否则会有很多双眼睛盯着你的。
作为替代和补充，这时候可以考虑去找一些三方的代运营机构合作，比如*守、*乐、*果等，可以在一定程度上这种压力。
有些公司会将机构直销岗位放在客服部，有些会放在电商部；有些公司还会在渠道部中划出一个子团队来做电商；还有些公司会将市场部和电商部的职能合并，这些业务和职能交叉的情况，本文就不讨论了。
补充一点，在电商部的人才背景上，如果从电商总监到运营同学都能有互联网+金融的双重工作经历，会是很好的一个加分项，上文提到的三方和机构“双向黑盒”的情况就可以在很大程度上避免了。我认识的公募朋友里，有好几位电商总或者有支付宝背景，或者是从天天基金过来，他们在三方运营的对接和打法布局上，相对就更有章法，目标也清晰很多。当然从公募到三方的案例相对比较少，比较知名的是汇添富的陈灿辉去了京东，比较不知名的是我来了蚂蚁。
2. 再看发展规划
电商部要能“画小饼+讲小故事”，但不能“画大饼+讲大故事”，这和互联网公司做规划完全是两码事。
所谓的“画小饼”，是指不要定太过亢奋的业务指标，即便是你说这个目标遥远的3-5年达成都不行。更好的做法，是根据公司当前的电商业务水平，制定合理的涨幅目标，同时，如果你必须描绘蓝图，可以用时间线串一下其他做得好的同档基金公司电商业务发展历程，然后分析下原因，再对比下本公司的相同点和差异点。
这是很多基金公司从公司到各个部门层面做规划、描绘业务前景时的通用做法，你可以体会下这么做的好处。
所谓的“讲小故事”，是指核心考核指标是以交易规模和AUM为主，以用户规模（开户用户/交易用户/粉丝规模）为辅。不要去说互联网公司那种“先做大用户规模，然后再做用户的交易转化和保有量”的故事。这种大故事，留给三方平台去说，他们很擅长。
基金公司说到底还是资管机构，你说破大天去，都逃不开“效率”二字，财务部门也会追在你屁股后面问你投入产出比。这是这个行业的生存逻辑，你无法挑战。所以，电商部门要做的，是不断提高运营预算的资金使用效率、运营人员在三方直播间/财富号/社区的产出效率、从三方平台过来的用户转化效率。
这个逻辑梳理清楚以后，在制定规划时你就不会听风就是雨了。不会因为三方开始要做机构开放平台、要做粉丝体系，听说别家基金公司电商部也把用户规模纳入考核，就简单地把考核指标从原先的“用户规模+销量”，拼凑成“用户/粉丝规模+销量+保有量”那么简单了。
一句话，跟三方平台的合作，节奏上可以协同，指标上可以分离。
十、尾声
最后，我们在回到上篇文章开头的那个送命题：
最近某基金公司新来了一位总经理，准备在市场条线大干一番。
你是这家公司电商部负责人，领导给你分配的任务是3个月内，在蚂蚁财富的粉丝数翻10倍，同时AUM翻1倍。
这个问题该怎么解？
其实最简单直接的方法就一个：把这位总经理带出去，跟三方公司的高层做一次面对面沟通，或是参加一次财富伙伴大会，看看三方的想法，听听同业的情况。
你想一想，有多少基金公司的电商部已经跟三方合作好几年了，连公司董事长或总经理这样的一把手都没跟三方坐下来聊过一次？
还记得上文说的吗？对用户来说，不是电商部出来卖，是整个基金公司出来卖，而公司一把手，就是公司能力和意愿最好的代表。
所以，在文章开头出这道题的第一个目的，就是逼着自己去想一想：在高层的对接和卷入上，你尽力了吗？
当然，聪明如你，看完这快两万字的文章，相信你并仅仅不是为了得到这个问题的答案。
监管和市场环境变幻莫测，资管市场高速发展、三方平台狼性十足，在那么多不确定中，你一定会希望有一些确定的东西握在手里，别担心，咱有：
（1）明确现状，认定事实，确定起点
陈述三方平台现状。蚂蚁的开放平台，天天的广告商业模式、理财通的精品店，一个平台有一个平台的打法和目标，要确定跟公司目标和特性最为贴近的平台重点攻克。
陈述用户现状。本公司产品在核心三方平台的用户特征和保有量情况，相对同业做得好和可以提升的地方。
解析：明确本公司电商业务要重点发力的平台，如果这个平台是不强调粉丝数的，那么送命题中粉丝数增长的目标自然可以调整。
（2）盘点资源，明确缺口，呼叫支援
盘点公司布局的赛道和产品线，确定主打的产品，确定需要调动的基金经理和研究员等投研支持；同时，跟老板要资源、要headcount、要支持，从产品部、投资部门、市场部到监察稽核部都沟通清楚，既然给电商定了这么大的目标，那各兄弟部门的配合也是需要到位的。
拿出符合本公司特色的“一个清单+N套剧本”。所谓的一个清单，指的是你手里准备拿出来跟三方平台合作的产品清单，所谓N套剧本，指的是在三方平台的各种场景中，你都要有相应的玩法和策略设计，做好“引入流量承接+用户留存+持续进阶和转化”——解析：如果在赛道布局和产品上公司的优势不明显，那么送命题中保有量的增长目标自然也可以调整。
解析：老板指派超高的目标，大概率不是想为难你，而是从公司全局的角度进行思考业务突破的可能性，甚至想以此为契机推动公司整体的改变。
所以，你在做好电商份内事的同时，也需要从公司整体协同的角度来推进，给老板一个推动改变的由头。
（3）提出策略，校正目标，超出预期
提出“全面布点+定向爆破”策略。搭上三方平台的建设快车。在新功能、新工具上积极尝试，投入人力和资源；在市场行情到位、本公司产品与赛道热点匹配、平台重大营销活动与本公司优势资源契合时，砸资源打穿打透。
三方平台的产品节奏和运营节奏。基于三方平台的节奏，制定粉丝数大幅提升或保有量大幅提升的目标和策略。
解析：不要光强调困难，老是说“这也不行，那也不行”，老板最后只会认为是你不行。
所以，提出可行的策略，通过上面的“一个清单+N套剧本”、“全面布点+定向爆破”，再对接好三方节奏，在某个指标上拿出一个可以超出老板预期的目标出来——比如6个月内“铁粉”做到6万…
以上内容，分别是对着问题一到问题九的答案，抽取和重组后的结果。如果你忘记了，可以从头再回看一次。
祝你好运。
写在后面：
据说这篇文章可以卖个好价钱。
我在公众号上把文章发出来后，有公募的朋友开玩笑说，你的这篇文章其实可以起一个更有噱头的名字——《公募基金电商总监修炼之道》。这样的主题，不光可以写文章，没准还能出课程赚一笔呢。
这个逻辑其实是没错的，但是方向有问题。
教育研究专家沈祖芸曾经说过一句话（这句话震撼了我两三年），她说——这个世界不是按领域划分的，这个世界是由“挑战”组织起来的。
针对公募电商的这九个问题，其实并没有完全正确的答案，更没有一直正确的答案。环境在变，用户也在变，我们能做的，只是不断带着问题，去回应可能出现的各种挑战，不断问自己：哪种方法更有效，哪种方法最有效？
注：以上内容与我的任职机构无关，不代表任职机构意见，也不涉及投资建议。
