一、丰满的理想，骨感的产品
所有SaaS公司创业初始，都想通过开发一个爆款的SaaS产品，一举取得国外SaaS独角兽那样的成功。
不过，产品经理自认为是好产品的产品，推向市场后才发现，需要花费大量的财力和人力去推销，但结果却与预期相差甚远。
如果用户不买账（多数情况下是），产品经理就埋怨用户老土、不识货。实在不行，还有营销和销售背锅。
反正没有公司愿意承认自己的创业方向不对；更没有产品经理愿意承认自己的水平不行。
公司内部的反思认为，由于产品经理不熟悉企业业务，也不懂管理，所以做不好SaaS。
因此就有人建议，所有ToB产品经理，都应该深入企业一线调研；甚至去读一个MBA，学习一下商业知识和管理理论，以提高咨询服务能力。
其实，在ToB产品团队中，熟悉业务和懂管理的人也并不少。尤其是原来就做过企业软件的产品经理，或者原来就在咨询公司干过。
但实际上，他们与其他ToB产品经理做的SaaS，并没有多大差别。用户该不买账，仍然不买账。
这是怎么回事呢？
二、原来，SaaS有两种
国内的SaaS，一般被分成工具型、平台型、交易型等等。这样分类的目的，是想找出哪种类型的SaaS更容易成功。
不过分来分去，也没个找出明显的成功规律。因为每种类型都有成功的，也有失败的。显然，客户买不买单，跟类型没什么关系。
如果我们从另外一个角度对SaaS分类，可能会发现一些规律。
从SaaS的起源和发展过程来看，SaaS可以分为IT型SaaS和服务型SaaS两种。
所谓IT型SaaS，就是把软件托管到云上。比如互联网初期的应用服务托管（Application Service Provide，ASP），这也是SaaS的最质朴的想法。
不过，这种SaaS只是改变了软件的部署方式和收费模式而已，其本质仍是软件。
IT型SaaS有一些明显的特点。
比如，它们的业务边界清晰，定制化和个性化程度要求较低，所以这类软件更容易SaaS化。比如，行业垂直，电商ERP，eHR，协作工具等SaaS，就属于IT型SaaS。
ITSaaS化的好处，主要是节省成本，如服务器成本，IT人员成本，维护成本；当然，还有按需使用等等一套说辞。
如果只凭着节省成本这一优势，SaaS化的软件，仍然不会比企业软件有更好的出路。因为不使用软件的用户，并不会因为便宜而使用。
实际上，在目前国内企业环境下，能满足软件使用条件的中大型企业，数量上本就不占多数。
这就是为什么IT化的SaaS，在国外发达国家的普及速度较快，与它们的软件普及程度有关。
而在国内，SaaS化的IT有高不成、低不就之感，前景堪忧。
随着一切皆服务（XaaS）时代的到来，SaaS脱离了IT和软件范畴，发展成为所谓服务型的SaaS。也就是说，SaaS公司的产品不是软件，而是服务；而软件只是服务的一种承载媒介。
服务型SaaS的最大特点，就是它们不再是一个复杂的IT系统；而是聚焦于更窄的业务领域的服务。即通过去IT化，凸显服务价值。
对于SaaS企业来说，服务型SaaS带来的好处是巨大的。因为它们脱离原有的有限软件市场，而扩展到一个更大的企业服务市场。
说白了，就是原来不使用软件的用户，完全可能使用SaaS服务。
服务型SaaS是如何做到的呢？答案是聚焦。
我看到一个叫做ResQ的SaaS，它的生意只解决一个问题：为饭店厨房设备提供维修和维护服务。无论是知名连锁餐厅，还是路边小餐馆，都可以是它的目标客户。
它提供的价值，就是确保后厨设备始终保持正常工作状态，不会因设备故障影响营业。
再比如像企查查、天眼查一类的SaaS，主要提供对交易对象的征信查询服务，这可以降低交易的风险。
很明显，这些服务型SaaS的目标客户群，跟企业大小没有关系；而只与服务的内容有关系。因而它们的市场空间，比IT型SaaS更大。
实际上，在多数情况下，IT型SaaS和服务型SaaS的界限是模糊的，或者说是混合的。比如餐饮SaaS的收银系统，偏向于IT型SaaS，而推广、引流、排队、点餐、后厨等，又偏向于服务型SaaS。又比如，整个HRSaaS像是IT型，但其中的招聘服务，却是明显的服务型。再比如，基于互联网的供应链SaaS，其IT特征越来越弱化，而服务特征越来越明显。
归根结底，SaaS发展的趋势是确定的，即如其定义，软件即服务。
其实，区分IT型和服务型SaaS并不重要。重要的是，你把SaaS当作软件，还是作为服务，所面向的客户市场是不同的。
三、做好SaaS，需要眼界和能力
既然服务型SaaS更有前景，又是发展趋势；那么，为什么国内SaaS企业，更愿意扎堆儿做IT型的SaaS呢？
无非是两个原因：眼界和能力的问题。
先说眼界问题，因为它决定了产品经理能看到最远的产品边界。
国外SaaS创业，大多数是面向终极问题的。也就是说，眼光盯在要解决的目标问题上。创业是有感而发，有问题才有商业机会。
而国内SaaS的创业原点，主要是技术或者风口。即眼光盯在自己的技术上，而不是要解决的问题上。拿着技术去找解决方案，相当于是拿着锤子，四处去找钉子。
又或者，跟着投资风口走，什么概念流行就做什么。
很显然，面向问题的SaaS创业更容易成功，因为服务的本源需求已经存在。反之，成功就存在很大的不确定性，走哪儿算哪儿。
因为眼界问题，所看到的产品边界完全不同。服务产品的边界，也就是客户的认知点，是客户的预期；而软件产品的边界，最远也只能看到功能，而那里并不是用户的认知点。
再说能力的问题，它需要产品经理从做软件产品，转型做服务产品所要求的能力。
软件产品和服务产品，有着不同的理念和商业属性。所以需要不同类型的产品团队，要求不同的能力模型。
就像航空公司的运载服务，并不是飞机设计师能设计的。
做软件，只要看到系统功能层面就够了；这对于大多数ToB产品经理都不是难事。而对于服务产品来说，功能并不是服务产品的边界，用户的服务预期才是。
所谓用户的服务预期，是说企业用户不会临时起意买东西。也就是说在采购之前，都会对服务效果和水平有一个预期。
虽然预期这件事，是一个很主观的概念；但是它是真实存在的，也是不可忽视的。因为客户对服务的预期，是一个绝对成交标准。
也就是说，只要服务体验接近或者超越预期，服务就有可能成交。
与服务体验相对应，ToB产品经理也喜欢用“产品体验”一词，来衡量用户对产品的反应。而实际上，ToB产品体验，所能体验到的只是功能，但功能与用户预期很难扯上关系。
其实，国内SaaS领域真正欠缺的，是有经验的服务产品的开发团队。所谓有经验，是指对目标用户的服务预期有精准的预判。
把握用户的服务预期，这件事并不是懂业务和懂管理就能做做到的。这个功力，也是市面上多数ToB产品经理所不具备的。因为他们擅长的，是预判客户在众多的功能中，最可能选择的是哪些功能，由此产生产品差异化。
这个思路在做软件产品时，已经证明是一个低效的方法。因为大部分用户，对于所选择的功能，能否解决其期望解决问题，心里并没有数。所以才需要销售员花费大量工夫，去证明和说服客户。
综上所述，要做好SaaS，眼界和能力，都是SaaS产品经理不可或缺的专业素质。
