运营人如何让自己的团队具备高转化能力——这是最近我被问到最多的问题。遇到这个问题的，有是销售岗小组长的，也有是运营管理者的。

我操盘过多个千万级营收项目，曾经在1个月内快速搭建起20+人转化团队（都没有经验）完成转化。

也曾通过组建志愿者团队，让他们和我一起扛起业绩大旗，负责前端拉新转化与后端服务续报，创下400W+营收。

我越来越开始意识到，作为运营人打造一支高转化能力的团队有多么重要。

为什么呢？

如果你够努力，在工作1年后，或者其实半年内，你可能会成为小组长，成为一个最小单位的管理者（初创团队可能直接给你一块完整的工作去做，包括自己招人带人）。

后面通过你自己的持续的突破与努力，2-3年有可能做到一个小主管，或者因为自己的专业特长需要独立带团队。其实这也是你职业生涯中一定会经历的，独自带领or组建团队，管理，拿结果。

如果你不知道如何快速组建团队，带大家拥有高转化能力，你就会陷入这样的情况：把自己累死、成绩还不好、觉得团队带不动，这样的困境当中。

最近我再次总结整理了带团队的方法，通过【组建团队的方法】、【转化率提升的必备四要素】、【团队效能持续提升的秘诀】三大部分讲解。

本次今天的内容，也同样适合需要带兼职的运营人。不少岗位都会动用兼职，但流动性大，按活儿拿钱，许多运营人都会觉得用得不顺手，这些方法希望能够帮助到大家。

首先，我们进入非常重要，能够决定团队成败的第一步——组建团队，这样往往是运营人觉得最困难的地方。

一、教你3步组建团队

1. 挑选成员原则

我必须告诉你一个残忍的事实，招人，是你自己的事情，hr、hrbp只是辅助。能不能招到一个有成长的人或精兵强将，关键因素还是在你。

在招人前，你需要问自己：我招这个人的目的是什么，最低需要达到我什么要求？也就是找到自己的底线。

拆解下来可以从这三个方向去思考。

1）项目紧急程度——人的专业度

最合适做这件事的人是谁？（画像）在预算内，假设我目前的项目不着急，时间充足，我可以选择不都是top级别的，一部分是有很好的成长力的。

如果我很紧急，那么最好找到top级别的，或者是经验很丰富，直接可上手的。

用什么样的方式把他们选出来？

你就需要按照你要求的经验年限、或者行业年限来给到JD初步筛选，面试的时候可以来帮你进一步确认。

2）成员作用分工——如何成长

假设你要招几个人填补或者是自己完整搭建，同样工作性质的人，是否有分工？百分之多少按照管理培养？他们各自要做什么，做到什么程度，才能支撑你去完成最终的目标？

因此你要想清楚，这些不同的人，你希望他们怎么成长，你给他们设计的成长路径是怎样的？

3）淘汰的机制——成长期限

在你选人之前想好淘汰机制，就像你买了一堆水果放在家，到什么程度你决定要扔了它，是超过几天？还是等到开始不新鲜，还是最终腐败才扔？

淘汰机制，不仅是用来给自己的团队的标准，给成员一个成长期限，也能让自己心里有数，我在每个阶段手里应该有多少人，如果有人不行即将被我淘汰，我又该让谁替补或继续招聘。

2. 选拔三大维度

在选拔的时候，我主要围绕下面能力、性格和目标讲解并且配上对应的例子方便理解。

1）能力

一个人的能力可以培养，前提是：他表现出的特质，符合未来可塑造的能力。

一看过往经历，是否有经历已经验证他可以胜任。

二看当场反应，可以用现场模拟来测试对方的反应，不需要尽善尽美，有思路即可。

三看态度，如果对于我提出的问题都认真回答、思考，甚至是在我的提示下能够逐渐完成思考，说明认真、学习能力强。这样的人带起来，不会太吃力。

2）性格

做转化方向，性格不一定都是十分外放（线上），或者特别强势的，性格含蓄的人也可能在线上很好的和用户交流，洞悉用户的变化。

重点是看你手中的人性格如何搭配组合。

如果一个团队中都是强势的人或者都是含蓄的人，这样往往团队会定型，走向一个固定化的结果。而性格的互补能更好的促进团队发展，也能让大家在相处和工作之中，能够更好地激发彼此的能量，更好地进步。

以前你有注意过这点吗？如果没有，可以看看自己团队成员的性格都是什么样的，他们需要什么样的人来平衡。

许多HR会考虑到这点，来完成大团队岗位的搭配，但我更希望你能做到自己心中有数，毕竟这是你要用的人。

3）目标

看一个人有没有目标感，更根本的问题是：你为什么要来做这份工作？你认为或希望这份工作能够带给自己带来什么？

这点如果他思考的非常清晰，那么业绩指标是小问题，因为他原因付出相应的努力。

举个例子。

我选择搭建一个前端社群运营，偏短期快速转化的方向，则这个岗位销售性质强，同时需要和用户保持良好的沟通，本期转化不了，未来也仍然有机会，并非一次性的接触。

因此在选择方面，除了看这个人目标感，对钱的感觉是否强烈，我还会非常关注这个人的性格、沟通能力、对事情的敏感度。

那么很清楚了，要有目标感，性格可以是外放的，也可以稍显内敛，但是要有自己的思考，沟通能力强。能够快速捕捉到用户的反应。

那我将会从这些方面进行考察，或者增加现场的模拟，比如我会拿一个经常遇到的问题来和他模拟：“假如我是你本期的用户，是一位家长，之前跟你说要报名，但是没报，你会从哪些方向上来做动作，促进转化我呢？”

现场面对面的看他的思考与决策，能够最直接地反馈出他的思维方式和经验。

我会通过逐层深入来考察，如果对方说先问我为啥没报，我就说没想好，看对方会如何切入我真正的想法，比如当时我给自己的人物设定是孩子不喜欢这个学科，反抗很厉害，之前有过很多次给补课的想法，但孩子就是不愿意，我觉得这个老师讲的不错，才想让孩子实施，我虽然着急但也不想勉强孩子。

接下来，如果面试者方一直顺着我的想法说，那么必然会走到最后觉得算了，转不动的局面。

如果直接反着说，比如，你的孩子不喜欢你就放弃了balabala，会造成什么什么样的影响，那么大多数情况下用户也不吃你这一套，所以找到一个奇妙的切入点很重要。

既能表示出对这样家长担忧的理解，同时也能通过正向的引导去激励家长让孩子来尝试，并且这个问题是孩子存在已久的，但如果一直不能直面，那这个问题就会成为孩子非常大的绊脚石。所以如果能鼓励家长，同时通过家长鼓励孩子，让家长尝试这样的思路出现，我就觉得已经算是可以了，并不非要做到我心目中最完美的答案。

在整个过程中我也会观察，一个人的表达能力并不是看他说话有多快，而是他的表达是否得当，精准沟通。所以即使是性格很外放的候选人，我也会观察他讲话的逻辑，看他是不是能够把话说清楚。

如果是稍显内敛的人，可以通过聊天，看情况有没有改善，在模拟的时候他会用什么方式来回答用户的问题。能不能够精准表达，这才是对能力的考察。

假设我一组招5个人，按照我非常紧急的情况，我至少要有2个人，是做过本岗位至少1年的，并且最好已经是小组长，这样才能把剩下3个人快速带上手，整组人进入战斗状态。

同时我也要想清楚，除了薪资，我还能给他们什么？学习销售技巧？更好的成长/晋升路径，还是什么？

3. 培训让团队能打仗

人选出来了，怎么让这个团队听你的，能打仗呢？

1）去传播、使命感

我们入职一家公司，都会经历入职培训，在培训中主要是告诉你你来了一家什么样的公司，我们的使命是什么，让你快速认同公司理念，认为自己做了一件既正确又有意义的事情，让你为这件事情充满使命感！

2）去培训、提升快

另一方面，会对你快速进行培训，公司架构、工作相关技能，让你尽快开展工作，融入进来。

同样，你自己搭建团队，也要有这两个部分。志愿者（兼职）团队也是如此，而且需要加强。

举个例子。

我一直深入教育行业，教育本就是一件很有使命感的事儿，我再结合自己的亲身经历，告诉他们，你在做的事情不仅仅是为了获得一份不错的收入，更是有可能改变别人一生的。

帮助学生做一个正确的决定，想想你当时的经历、和感受，这件事情能够帮助后面的同学能够避免走弯路，那帮助他人的同时，也能自我提升，你做的事情有温度、有爱。

大家来自不同的行业，可能不像教育这样本身使命感极大，但你也要找到，他们做这件事情的意义。

如果你现在已经带转化团队，请问，你都做培训吗？如果做是什么样的培训？

如果你们会给成员做基础的销售侧技巧培训，我觉得没问题，但别忘记产品培训也很重要。

培训是快速把重点、精华内容及经典理论传递给团队成员，让他们带着被验证过的经验去工作——站在巨人的肩膀上看世界。

就好像你家今天想吃饺子，你母亲会包，如果你让母亲教你一下，两个人一起，很快就能吃上。如果你选择自己研究，要么你母亲一个人花时间包完，要么你们包饺子的过程要持续很久才能结束。怎么都划不来，还不如让母亲花几分钟教你一下，未来熟能生巧。

所以你在组建团队之前，想好，要做哪些内容的培训，谁来支持你一起？根据具体的人员情况、能力水平来设置，并不一定要特别多，但是关键内容要有。

我曾接到过这样一项任务，带领近30名应届生，做后端（班主任）方向的转化，完成暑假大战的任务。任务交到我手上时，别人已经替我招了一部分，我自己又招了不到10人。

别人招的时候考虑我们是学科，所以选择的应届生还是更偏向学科专业考察多，我自己招的偏向销售运营方向能力多。他们在两个地方，所以我快速盘点了一下，哪些是必须培训的，哪些要差异化培训。

除了最初的培训期进行集中培训，后面也要固定频率进行培训。方式可以是以最近大家的经典案例分析，帮助团队伙伴快速进步。

对于内容也可以设置哪些是可以作为录播，直接使用听录播+考核的形式，哪些是必须要用现场培训的形式来做。

PS：即使是兼职，在培训中，我会设计淘汰机制，有个人作业，有小组大作业，有互评打分，有紧迫感，才会认真，让他们认为这是一份来之不易的工作，另外也能够快速跟大家认识。

短期、快速的培训，有氛围感，也能让他们立刻上手，自己也要及时收集大家的意见，避免出现培训不到位、消化吸收难。

我其实还参加过很多培训，不是换过很多公司哈哈哈哈，有些培训就是灌入式的，你说，我听，然后就听不进去了。

培训的内容，培训的安排、环节都需要精心设计，否则你就是在浪费时间，尤其如果是现场的培训。

不管是全职还是兼职，大家可以仔细地去沟通培训部分。

可以去设计有意思的互动、调动大家的兴趣、如果是线下，针对不同的沟通内容摆放不同的座位方法。具体可以看：《运营人飞速成长的秘诀【低成本】》

就好像你让你的用户顿悟感受到你产品的好一样，感受到这个团队的价值，让他们快速爱上！被你激活，然后留在你这，快速成为一个成熟用户。

你发现了么？运营的逻辑是相通的，生活处处是运营。

二、转化率提升的必备四要素

1. 拆解影响转化的真正要素

你有没有遇到过这样的情况？

团队的转化率很稳定、甚至下滑。你不知道怎么办，团队成员也不知道怎么办，当大家讨论的时候一人一句，觉得好像哪里都有问题，又不知道到底应该改什么……

以社群训练营转化为例：

因此你需要找到影响转化率的真正要素。并针对要素设计相应的动作，这一点我在任何分享上都有所强调。

方法是：

明确目标——梳理转化流程——找到流程环节之间的转化率。

终极目标是转化率x%,那么如果从用户报名的那一刻起，去梳理，整个大的环节流程有哪些？中间的漏斗就是我们要关注的关键性因素。

此处以大家都非常熟悉的训练营转化为例：

用户转化大环节：看到介绍>报名>加好友>入群>听课>报名。

找到每一层的漏斗：

则：转化率=报名率*好友添加率*入群率*到课率*到课转化率。

找到真正的公式，才能够去评估相应的动作到底是否可以支撑总转化率的提升。

所以不是先想动作，再去看整个转化率有没有问题。务必注意不要弄反，一旦弄反，就会出现一种情况：你不知道为什么数据是很动态的。

在团队中，你的成员也需要掌握这样的思维，运用这样的思维去思考，产生假设，大家一起探讨是否要去做实验。

没错，做实验。当我们产生相应的想法，需要去进行测试验证，证明有效，再去放大。

最开始，我一定是抽出一部分用户来去做测试，并且反复几次验证后，再去加大力度直到全部投入使用。

为什么我说你的成员也需要掌握这样的思维呢？

首先，这样的能力在运营当中是必须具备的。

当大家讨论一件事情的时候，如果出发点不同，目标不一致的时候，很多讨论是无效的，即本文一开篇的问题，大家各说各的，会出现无效沟通，或把大家说晕的情况。

其次，你和你的团队需要共同成长。

提升团队战斗力最好的方法，就是让成员知道你是怎么思考问题的，逻辑是什么。这样能够保持上下一致，让他们快速成长。

职场当中，很多人都是自己做自己的，总觉得自己是个螺丝钉，也没有特别大的动力去成长，去主动学习。所以作为团队的领导者，我们可以让他们看到应该如何成长，并且当他的想法被验证有效，也会觉得特别有成就感。

在整个过程中，也会发现自己的能力不断提升，这是一举多得的好事情。

2. 提升关键指标优化细节

根据上面的转化率公式，你会发现，每一个大环节下还有许多小环节，还可以去优化相应的细节。

你仔细想一想，到底哪些因素影响了你的用户在每一个环节上的转化？每一步都是一个漏斗，那么越往下一定是人越少的，我们通过什么样的方式，做什么优化，能够把每一步的转化率去进行提升。

比如说影响入群率的因素，都有哪些呢？对用户的通知、文案、话术、时间、重点传达，可以通过列表去分析。

大家甚至可以去多关注竞品，他们的物料是什么，为什么放这些东西？

你逛淘宝么？如果正在看文章的你刚好是女孩子比较爱逛淘宝买衣服，有观察过么？

近几年一些店铺，开始给衣服起名字了，比如我之前买的一件衣服叫【少女情怀总是诗】

如果不巧正在阅读的你是位男士，可能听到这个名字想吐，但是请你忍一忍，我觉得这个例子比较好理解（偷笑）。

这家店铺，大概在2、3年前开始，给每一件衣服都起了名字，比如刚才说的【少女情怀总是诗】比如【曼哈顿女孩】你会发现，你对这件衣服是有记忆点的，而不是，哦，有个店铺上了一件上衣，白的，领口蛮好看……

无限向下拆解并优化，这一点，被流量特种兵陈勇老师，称为超级转化率。我之前也是这样思考的，但是没有他那么细致，是我在前几年听过他现场分享后，意识到我也在向这个方向靠近，推荐你有时间务必去读一读。

3. 不断打磨产品卖点

如果你现在认为产品卖点，是在产品售卖之前就定好的，请你思考以下几个问题：

产品卖点为什么要追求一句话说清？

我们都见到过很多产品，列了许多卖点，或者是再对用户传递的时候，恨不得能给你列个八大特色。

可问题是能不能被用户记住呢？

如果卖点过多，用户会晕。最好的方式就是一句话说清楚，对方也记得清楚。现在许多产品都很类似，如果在类似的情况下，用户到底为什么选择了你呢？大家也可以看下这方面的书籍，不管你是学课，看书，这个技能一定要掌握。

像我之前一直在教培行业，不管是做K12，还是成人方向的项目，很多时候我们会发现产品很类似，那么我们就要仔细去梳理卖点。

如果你有机会亲手打造产品，可以在一开始就寻找差异化的突破口。

举个例子，假设A、B机构都有针对运营人的课程。但A的课程主打图文、快速提升，可以单个模块出售，也可以多个联报。这样的好处是用户花较短的时间可以快速获得技能提升。B的课程从基础到高阶全部使用录播，这样的好处是，用户可以更加细致的获取知识，但问题是耗时长，小模块出售无服务。

所以这两个针对同一人群的产品，从一开始，卖点就不同了。

还想跟大家说非常重要的一点，产品卖点，是可以通过用户反馈来优化精确的。为什么这么说呢？

因为用户是使用者，他们所表达的也许不专业， 但是是简单直接的，无数的用户验证过的，也是真实有效的。

新国货中有一个品牌叫【食验室】他们的主打健康低脂零食，其中一个产品是薯片。

最开始有三个卖点：0油0脂0蔗糖。

第一轮迭代改为：0脂肪0食用油，突出产品的健康度。

在不断听取用户反馈后，最近把最终的卖点确定为减脂80%。

薯片对于用户来说，因为热量高所以最怕长胖，如果对比其他马铃薯类薯片产品，那么食验室的产品减脂80%，听着是非常安心的，因此他们开始专注一个核心卖点，秒杀其他薯片。

而转化团队中，所有直接接触用户的岗位，是最能够帮助产品做卖点优化的，所以需要整个团队关注用户反馈或做大量调研，再进行集中的优化。

优化是一个动态过程，并不是一次就可以完善的。

所以要用什么样的方式去收集反馈、验证，是大家需要思考的。

4. 人员调度与工作同步

在带团队的时候有没有遇到下面的问题：

手中的人员流动，或者流量的小爆发，导致有些工作需要人手调动的时候你发现没人用？或者宣布了一个重要通知，但还有很多人不知道。

这就说明团队的调度规划和信息同步需要优化，为什么要说到这个情况呢？这是对转化率影响非常大的一个因素。

尤其是当你的团队在搭建中，比如本周进来一批用户，下周进来一批用户。你需要沟通好进来的用户数，不要有大爆发，结合你的预估去分配流量。

你需要时可关注招聘、培训和上岗速度，成员的成长速度。

当我们需要同步某一项工作的时候，我们一般情况下只是发一个通知，或者开会传达。问题是你无法确定对方的接受度是多少。

如果是重要事项，建议当场提问测试，如果遇到大的活动，建议大家可以用做测评。把重要环节做进去。

对于具体工作的执行，要有考核标准和执行动作，这样才能保证大家既重视又能清晰地知道自己的目标是什么。

三、团队效能持续提升的秘诀

1. 可视的工作价值

很多人把工作视为赚钱的工具，没有问题，但如果在工作当中不能找到价值，那就是在完成任务，当工作上手了就容易懒惰，甚至是开始厌倦。

除了在最开始招人的时候告诉大家，你们将会得到什么，获得什么样的进步，考核标准是什么，在过程中也应该不断提醒。

首先，可以把衡量标准打印下来，或者用其他方式，让大家经常能看到。在他还差点的时候，去激励他。不管是得到钱、还是升值还是其他荣誉都是一种刺激。

其次，当你他们成长了，可以让他们来分享经验，承担培训内容。也许你不需要多nb的企业内训师，让你团队成员来分享他们的成功案例，自己的经验，也是很好的价值认可。

这一点往往被许多人忽略，可能还会有人说，小团队不适合培训，我同意小团队或者初创团队不适合庞大体系的培训。但基础内容总是要教的，分享总是可以的。如果没有快速的提升，整个团队的实力都会被拉垮。

可能还会有人觉得，教会徒弟饿死师傅。其实不会，在教授的过程中，你还能发现自己哪里是不足的，哪里是可以沉淀出方法论，这都是属于你的，被人偷不走。

2. 成长路径与晋升设计

成长路径是什么呢？

不同的人，有不同的性格，不同的特长，把人才放到合适的位置上，做事情，用不同的形式让他们去成长。

• 有的人适合放手，让他去做；
• 有的人，适合管一管，看着；
• 有的人，适合在必要的时候进行指导，甚至可以放权。

这些大家都要去观察，不断调整。

举个例子。

我在刚入行的时候我的领导对我进行放养，经常说，晗晗，你现在替我下楼去开个会。然后我就去开一个根本不知道是啥的会，接下一个紧急任务。甚至可能某个软件都还不会用，第二天就要交框架图。

但这样让我非常快速的成长， 短期内我学会了很多，掌握了这个工作的上下游是什么，认识了很多公司里工作有交集的伙伴，也清楚自己的岗位在团队中扮演了什么样的角色。

与我不同的是，之前我的团队里也有个小朋友，她做事很踏实、很老实，但是胆子比较小，不敢轻易尝试。

我培养她的方法是布置任务。比如我给她一个主题，让她找相关的竞品内容去做拆解，然后给我一个设计方案，如果我这里过了她直接负责剩下的事情，她来主导。

经过一段时间的训练，她越来越自信，开始主动提出自己的方案，想法，并且能够带领团队去做好，达标。这就是成长的路径。她现在也在一个大厂的核心业务线上的核心岗位，对于她的成长我很替她开心。

对于晋升，很多时候我们会觉得，最快也要半年一评估啊！没错，但我们需要不断的去想，并且向成员传达，这个阶段，我/公司最需要什么样的人展现什么样的品质完成什么样的目标。

针对他们的情况，和他们1V1访谈，指导。这的确会消耗管理者比较大的心力，但只有他们真正成长了，大家才可以一起去迎接更大的挑战，成为更好的人。

3. 持续赋能的2大方法

1）由繁化简

团队所有的事情尽量公开透明、不管是岗位职能设计还是对接流程都尽量简化。最重要的是，让大家形成一种好习惯，找到事情的重点，然后集中力量时间资源去做。

许多团队开会的时候，一开2-3小时，但其实大家都没什么想法，最后也很累，没有可执行的结果讨论出来。我的做法是，提前说主题、说问题、然后大家提想法，讨论，列todo。

只要不是核心机密或者动荡团队心思的内容，都会及时同步下来。

让大家在正确的方向上努力。在会议中我会明确指出，我们下一期的目标转化率是什么，拆解到重点指标，大家要完成到什么情况才OK。

2）建立并不断加强团队间信任感

许多人认为，职场是竞争关系。没错，但如果我们除了竞争外，不能互相信任，就会出现各做各的，无法很好地沟通对接，甚至协作也会出现问题。

因为大家脑子里想的不是如何把这件事情做成，而是，哪些功劳是我的，哪些任务不是我的我不要。

增加团队成员中间的信任与默契，会在关键时刻激发大家的能量。我给大家讲个小故事。

有一次做低价课转小班直播高价，由TMK团队承接，电话沟通和学员对接，然后加微信指导上用户开权限、使用软件课。

说来人生真奇妙，那天我在HK愉快地逛着街，突然被反馈TMK团队没有动作，甚至被用户投诉了。于是我立刻调动了我的兼职转化团队，在10分钟内部署好任务，当晚我们承接下了近400名用户。

如果我的兼职团队第一反应是开始算账，每个人接多少人，转化多少，拿多少钱，我想时间就走了，用户就凉了。而不是立刻响应！

因为他们信任我，彼此之间也信任，所以非常快速的把新的路径打通，并且能互相帮助（当天我在HK信号不太好）。

全职团队也是如此，当后端转化团队遇到意外危机，有人站出来主动提出解决方案，帮助其他伙伴稳定用户，我想这些，都是大家特别希望看到的。

给大家几个我用过比较好的小方法。

1）大胆团建

除了日常的团建出去一起玩，或者做一些挑战快速增加感情，也可以问一些真心话，在某个场景下激活大家的内心，消除误会，哪怕是一起多吃几顿饭。

2）师徒机制

这是一种很特别的机制，你的师傅不一定是你的直属领导，但是会对你负责，帮助你在短期内快速提升。同时你对师傅的感情也是不一样的，作为新成员可以快速融入团队。

3）授予权利

每一个人都有做决策的权利，而不仅仅是提出意见的权利。当大家工作一段时间后，你可以尝试，让不同的成员去做一次决策，并且为结果负责。

他能在这个过程中转化视角，把自己从一个执行者视角，变成更上一层管理者视角，体会整个项目是怎么运转的，自己为什么要做这样的决策，不管是对业务熟悉度，还是思维能力，都有很大的提升。

4）周报反馈

看到这里你可能会奇怪，周报怎么能加强团队成员之间的信任感呢？

大家工作都要写周报，周报不仅仅是为了汇报这一周做了什么，也需要提出自己的思考和问题。

如果领导者可以认真阅读并点评给出建议，成员之间也给出建议，是不是会更加相信对方——你是为我好，我也为你好呢？

最后留个小思考，你在带团队中遇到过最大的问题是什么呢？