如同“新消费”概念之热，“私域”的热浪依然在2022年开端看来有增无减，一方面的风景是头部品牌主在私域发展中站稳脚跟，并在私域中展开更深入的数字化应用；而另一方面风景是仍有一大批企业主还在私域组织和私域业务模式中迷思徘徊。
我们作为是私域负责人，还是私域前线工作者、服务商等私域浪潮的推进者，从私域冷思考开始做一次组织上的自检。
而市面上比较少或比较零散地探讨私域组织力建设的相关思考，希望这篇内容能帮大家建立一个私域组织思考的体系框架。
文章内容较多，为方便大家阅读，同样梳理了本文导读框架（下图）。
一、私域入局前,组织冷思考
2022年的开端在对接一些私域咨询项目时候，发现一些品牌方会直接绕开“要不要做私域”的思考，而是直奔“我们该如何开展”的阶段，但我起始还是建议品牌方在入局私域营销前考虑清楚两个基础性问题：
“第一，入局私域营销的原因是什么？核心管理团队的意见是怎样？”
“第二，你们在组织上为此开始了哪些准备呢？
但在实际项目对接中，通常会听到“现在同行某某品牌也在做，我们也不能落后，可能会外聘团队做私域运营”这样表层的答案。
面对以上有跟风入局嫌疑的品牌方，我一般都和他们作一些全局思考的引导，因为私域营销和运营远远不是表象看到的“工具”“链路”“个人号&社群”这些术的应用，背后更多是“品牌力+组织力+数字化”的全盘系统思考。
确实，私域营销布局成为品牌开辟新增长的红利方向之一，我们也日常看到有很多大咖媒体们等都在分享如何入局私域的各种正确姿势，为品牌方提供诸多有益参考。
经历了2021私域大热之年，无论从市场数据反应，品牌方沟通中，我认为私域营销依然是起始阶段：
- 作为未入局者，依然要冷静思考整体布局和思路，组织架构与投入产出等问题；
- 作为已入局者，更要冷静认知到私域是长期性的组织工程，而非独立的营销事件。
1. 冷思考：私域上半场正在进行时
我们从见实科技之前发布的一组调研数据可以看到：
私域流量布局处于空白+观望+启动阶段的品牌主占65%。
另外，引流拉新+转化裂变是品牌主最迫切需求解决的业务需求。
因此，我们可以从侧面感知除了一些走得比较前的品牌主，很多品牌企业也仅是私域运营的起始阶段而已。
2. 冷思考：私域入局迫于企业增长压力
艾瑞发布2021品牌主布局私域流量的原因调研上看，品牌选择入局私域渠道的营销运营，主要来源于企业自身的“增长”压力。
而这种压力，之下衍生出两种明显情绪，在与实际品牌方对话中感受尤为明显：
- 抱有希望的主导期待：逆势翻盘与增长，渠道拓展新机遇；
- 恐慌性跟风的被动情绪：人有我有，入局为求防御。
这与我们常听到的以用户为中心的私域运营，更好地提供用户价值生命周期服务的入局初衷是不同的。
让品牌求增长活下去，反而成为了品牌入局私域的真因。
3. 冷思考：过多重视运营的术，缺乏对组织的思考
从市面上看到的私域运营策略、案例文章、课程资料大部分集中在围绕私域运营的“术”上，大家更关心的是如何“多快好省”地实现私域运营和增长。
而大家较少探讨私域组织架构和发展，一句“自上而下CEO一把手工程”就成了口号一样成为私域组织理论的真谛。为什么会出现这种情况呢？个人认为，两方面原因：
第一，快速逐利的心态驱使。
市场内卷下，对“私域”的期待急攻心切，如何“获客-活跃-转化-复购”的模板经验打法，成为大家更关心的方向，如：详解私域运营X步法；短视频投放的N大步骤；私域流量的策略指南等等实操性方法等等。
第二，私域组织管理难以复制。
私域组织架构、私域团队搭建更多是管理上的问题，不同品牌不同阶段面临的情况都不同，私域架构和团队协作方式是千变万化，很难归类共性思考。
但是，私域组织架构和团队体系是私域业务开展的首要基础，往往很多品牌并没有充分的思考或者良好的借鉴，造成大家对私域组织不重视的同时，又难以打造具整体协作的私域组织。
直到腾讯智慧零售团队系统总结了私域“组织力”的理论，让大家更充分理解私域组织形态和管理框架。
而从实战项目中可感知，品牌私域发展问题80%是团队组织的问题，剩下20%才是私域运营等问题。
4. 私域组织力是企业私域发展的基础能力
纵观品牌私域趋势，不乏在私域布局和应用走得比较前的品牌，从上述的冷思考洞察，依然有为数不少的品牌依然在入局需求、投入产出、团队组织、知识储备等基础问题上还没充分考虑。
特别是对团队组织力的问题上，感觉很多企业品牌方着实考虑到位。
如果一切战术实施之前，没有做好组织协调的支持，私域团队组建和持续成长，所有的运营方法都成空中楼阁，纸上谈兵。
为此，下面将围绕“私域组织力”自上而下对组织架构、团队搭建、成长管理等问题进行框架思路的讨论。
二、私域组织力的构建
1. 私域组织力的四大特征
虽说私域项目是一把手工程，发挥着最核心作用而非单打独斗，但未来私域一定是整个组织协调推进的作战过程，我们因私域业务模块而调动组织或者重新组建新组织形态。
那么强大的私域组织力，应具备哪些底层特征呢？
个人认为可先从这四个维度的关键词进行拆解自检，看看你们私域组织是否有清晰答案和统一认知，分别是：目标、协同、激励、成长。
第一，目标—明确的私域战略目标。
过往，在私域业务组织中或许我们只有独立的小程序商城作为获客和转化的场，仅仅只有小程序交易GMV作为唯一效果评估标准。
但在组织力构建或变革过程中，我们需要充分规划我们的私域业务逻辑和业务效果评估体系，才能制定明确的私域战略目标，例举之前为某品牌私域电商梳理的业务逻辑：
完成私域业务逻辑版图的构建的第一步，有了清晰的业务逻辑，我们根据其定义不同发展阶段的过程性和效果性指标：
如私域第一阶段起盘时的过程性指标：加粉数、留存率、互动情况等；
到了私域第二阶段重视转化效果，则从转化率、复购率、客单价、单客消费金额、月度/季度GMV等效果维度评估；
而持续私域发展的第三阶段下，如年度GMV、单客LTV、人均获客/产出比、分层用户留存率等指标则为私域发展战略提供阶段性目标。
第二，协同—跨部门组织协调能力。
在私域组织力革新过程中，组织协同与协调能力是至关重要且艰难的一环，例如一些品牌方他们过往搭建和运营的小程序商城依附在电商或市场部下，并无独立专门团队，且资源调动上更是难以获得技术部门、市场部门、财务预算等资源。
而私域发展下更重视DTC，更注重直联消费者的沟通和运营，在接触一个快消的品牌方他们直接将整个私域业务（私域用户+电商模块）独立出来，设立一级私域用户运营中心，不再和平台电商部门共用资源，业绩直接向COO汇报，同时拥有专门技术团队，额外预算组建核心运营团队和第三方服务商。
在货品上也区别于平台电商进行尝试私域定制款产品的推出，从而调动货品供应链部门协同达成私域电商的差异化。
之所以说它难，主要是能达成高度调度和独立资源的私域业务，需要组织变革的决心和组织资源的投入都是战略级别。
第三，激励—团队业绩的激励机制。
私域业务能得以发展，核心的原因在于用员工“人”的同理心去做用户“人”的沟通与服务（当然不能忽略数字化对私域提效带来的正向价值），调动私域业务的团队人员，激励发挥私域运营或沟通能力。
从过往部门性评价激励，到员工评价激励；从单一销售KPI绩效激励到复合过程性效果、转化型效果的激励。建立团队业绩激励机制是私域业务保持团队活力的重要机制之一。
第四，成长—团队成长与团队管理。
私域对于大部分职场人，个人认为依然是新鲜课题，伴随平台持续迭代或者运营重点的不断更新，私域团队能力成长大于团队规划管理。
包括前线人员/导购人员的1对1沟通服务能力，到核心策划运营团队的全局运营把控能力，这些都是需要系统培训和激励激发。
如前端导购人员或前线私域运营人员，我发现他们依然在使用传统客服思维即被动型问答模式去做私域用户的沟通促活，而销售型思维是主动且活跃的，主动曝光，懂得用同理心服务用户，为用户带来惊喜感，建立双方信任感。这些是需要组织提供成长培训服务，包括思维模式、话术沟通、开放的创新运营思维等等。
2. 私域组织力构建的两个关键
第一，私域组织的架构方向。
我们以新消费品类为例，从企业组织架构来看，过往大中型企业的营销运营走的是中台模式，共享营销资源的组织管理模式，其特点是可以较好地做一些集团级别的整合型私域业务，。
比如我们之前和一药企集团品牌，基于家中常备药私域业务方向，整合旗下不同产品线品牌的私域运营，这就需要中台模式调动各子品牌资源。
而高度契合移动互联网时代的阿米巴模式，是新消费品牌营销和运营中的主流组织架构，相应在私域组织变革设置上更容易调动产品线下各垂直部门，更灵活地因应不同消费子品牌特点，设置不同的私域运营组合打法。
第二，私域团队组建逻辑的变革。
核心私域运营团队是整个私域组织中的大脑，而这个核心大脑部门，从业务逻辑组建上可围绕：公私域引流模块、顾客LTV运营模块、转化与促销模块，分别设置团队和岗位。
包括能够持续为私域流量导入的增长团队，能够服务用户生命周期留存与促活的用户团队，能够紧密结合电商活动与内容输出团队。
面对不同阶段分散的流量等复杂的运营问题，结合私域运营三大模块，配备不同私域团队职责和所需能力也截然不同，概要梳理可详见下表：
比如我们拿公域引流团队来举例子说，私域新发展也会导致团队需解决核心课题和注意力发生变化，过往可能我们更多地理解为“引流团队”等于“媒介投放”的角色，更多只是洽谈渠道资源，筛选高性价比资源渠道，制定投放计划和预算分配，关注投放带来的ROI。
而在新型私域业务组织推动下，公域引流团队可能需要站在私域业务逻辑上做更高更全的考虑：品效合一和连通私域。
品效合一，则不仅局限于单次引流的效果收益，而是从品牌长期价值出发，在内容创意、用户价值、品牌收益上综合三方考虑，收割式吆喝式引流可能只会带来低留存、弱口碑的引流效果。
连通私域，则在业务逻辑和引流链路上，需要更具合理和科学性，引流方式无论是投放，异业合作，门店导流等方式上需要考虑后续运营部门的后链路运营，而非割裂式的独立思考，这样才能一环扣一环发挥组织协作的工作能力。
我们也知道更多品牌企业并不会拆分很细致的岗位部门，可能整个私域运营团队也就3-5人，无论团队大与小，部门多元还是聚合，但工作模块和组织协同的逻辑最终也是一致的。
3. 私域业务核心团队模式
上述我们从顶层策略上探讨一个具备生命力的私域业务组织形态是如何的，具备的特征和团队应具备的能力，下面我们再细化一层，探讨下我们私域业务的核心运营团队，应该怎样构建。
4. 私域业务不同阶段组建模式不同
可能很多朋友认为私域团队构建可能局限在招聘组建的方向上，除此之外，其实还可以在组织内进行组调或者第三方服务商搭配等模式，这因应私域团队自身专业度、对业务效果需要、和预算投入考量而定。
（1）模式一：第三方服务团队+己方核心决策团队
特别对于初次启航私域业务的团队，一般处于弱专业度，低预算投入状态，但渴求快速搭建起效，那么该阶段建议该搭配协同的组合模式。
好处显而易见的是，利用第三方服务团队私域行业经验帮助私域业务的架构搭建，让别人踩过坑减少在搭建起盘时再踩一遍，同时己方业务团队结合对公司业务发展、行业发展熟悉程度加以对私域运营、产品等进行决策。
同时，起始阶段使用第三方服务团队在一定程度上减少人力试错成本、降低自有团队磨合周期、自营团队的稳定性。
但弊端也是显然，对第三方服务团队稳定性、运营或技术能力、策略性思维要求高，且进入私域更深入阶段需要对行业专注度更高时候，可能其服务未必跟得上。
（2）模式二：自运营团队+第三方策略咨询团队
该模式适合起初就有自建私域运营团队决心，但是专业度薄弱的团队适用。
好处在于第三方服务商的策略咨询操盘手具备多行业的私域策略经验，同时能借助第三方经验进行咨询+带教模式从而弥补己方团队在制定私域触点搭建和运营链路上的经验和思考不足，同时团队在咨询带教模式下快速成长。
弊端则是由于第三方策略咨询团队由于轻运营侧落地，可能对私域业务实施过程中的出现对开展进度信息脱节等问题，造成咨询带教未能及时对症下药解决私域业务问题，需要及时保持团队间信息匹配。所以该模式仅适用于阶段性咨询，如私域初始起盘期、私域推进瓶颈期。
（3）模式三：全自建自营私域团队模式
该模式适合业务路径清晰或过往已有私域团队开展业务进行快速组建或调配的企业。
如果抛开人力成本投入而论，该模式对于长期私域发展来说是最有价值，从与业务紧密程度、团队持续成长、业务经验沉淀等来说是最优的团队组织方式。
4. 自营私域团队构建的三大内容模块
自营私域团队的构建：成员优选+考核激励+成长管理
往往大家对团队构建的定义，可能仅侧重在人才招聘的环节上，虽然团队人才选用是团队搭建的核心一环，但是构建不只是招聘，还有培训方式、绩效考核、奖惩激励等内容，下面分这三层次进行解读：
（1）成员优选
首先，在团队成员架构上，根据私域业务制定需要哪些岗位，上文中也有提及过，这里我们不再赘述，建议大家可以用表格化方式根据私域业务目标和人力资源匹配进行拟定计划。
然后，在岗位能力选取上我们需要对不同岗位选用需要心底里有个能力评定的权重标准，我们以私域负责人需具备能力为例定义评估模型，作为团队带兵作战的将军角色，对能力要求是复合的，管理+策略+运营+资源整合的能力都不可缺失。
所以，优选私域负责人时候，更侧重评估起策略上能否具备全盘运营和管理能力，对业务能否快速定位问题和带领团队提出解决思路，能够合理规划预算、运营节奏，协同好企业内外部资源。
同理，私域团队下不同岗位都应该有各自不同的评估标准和侧重点，在优选团队成员过程中从理性+感性的评价标准中进行选取。
（2）考核激励
除了人员团队的组建外，绩效考核与激励制度是团队组建的重要模块，也是几乎所有私域项目第一次咨询时候，品牌主都会问的问题，私域考核和激励到底应该怎么做？
私域考核是落实到岗位的考核标准，是与公司私域业务目标一脉相承，在整体私域考核目标下，我们大体可分为用户资产指标、经营性指标、过程管理指标三个大类各子目标构成，今天先不展开业务目标体系搭建的方法论，我们集中在岗位考核指标的实操理解上。
以门店导购客服岗位考核机制为例进行拆解：
第一，单绩效考核指标的自上而下逻辑拆解。
例如以年度导购好友管理&留存量、每月/每周好友拉新量为考核指标之一，我们可对目标逻辑进行拆解倒推：
然后根据业务逻辑，制定店目标（年店效、客单价）并根据经营情况推导出客服导购管理好友量，从而制定导购的具体KPI。
第二，建立导购岗位的体系指标评价体系。
通过建立岗位导购指标&权重体系，通过打分制方式进行导购客服进行定期的绩效评价。
注意该岗位对应的业务指标、权重，应根据业务组织阶段目标变化而变化，而非一成不变，实际情况需要根据品牌主自身情况进行构建。
第三，完善考核与激励奖惩制度。
通过打分情况进行计算每位导购员工当月绩效情况，进行分级评价，并对应绩效奖惩，形成科学规范的激励机制，更好帮助私域业务进行组织上的活力调动。
同样，绩效奖励评定内容和奖励机制应该是复合的，除了绩效奖金外，还可以结合销售提成、各类单项突出奖励评定等方式来加以补充，这样更好地激励员工在私域业务上的创新和积极性，毕竟私域核心运营是通过“人”影响“人”的生意模式。
特别对于客服、导购等一线岗位，距离总部决策核心较远的部门，不能把工作变成被动式问答客服，这值得私域业务团队花更多心思联合人力部门组织等共同创建和完善考核激励方式。
（3）成长管理
团队活力除了实质性激励和奖励，还需要让团队成员在组织中成长与收获，而培训工作则是一个很好的方式，特别对于私域业务版块来说。
由于私域业态毕竟是近几年才大力推行，仍然需要推广教育，且整个行业仍在不断发展当中；再者微信生态的开放性，对从业人员要求是足够的高，与平台型电商相对固定打法差异度还蛮大的。
所以我们都要足够重视团队成员的成长，通过“培训”的方式从而引导成员对业务理解、私域打法思考等有良好的帮助。
但这里想说的培训，不只是单一的岗前两三天培训或者课程式培训，从阶段性+内容性+针对性，多个角度来进行双向培训。
阶段性：岗前入职课程培训 + 入职后持续课程分享
内容性：课程性分享 + 同业或跨界研究 + 优秀员工分享
针对性：对不同岗位组建培训教程，进行课程设置、分享等方式
三、总结：要想私域过得去，组织先得要搞好
在一直的项目咨询或合作中发现，私域运营业务的问题一方面是业务思路策略或技术数据等专业性问题，而更大的一部分问题要么未成为全身心投入工程，要么就是部门利益博弈，工作部门协调，团队分工组建等组织架构层面的问题。
与其说本次文章是实战经验的总结和分享，不如说是一封倡议书更为贴切，可能我们在做业务以外，更多地要关注审视目前组织是否具备持续私域业务的能力，重视整个组织私域业务开展的协同能力。
市面上也并不多关于私域组织力的实战经验总结和分享，即使我们看到腾讯团队提出私域四力模型下的组织力内容也只是给我们点了个题。
因为组织力千“企”千面，而且知易行难，如果过往只是执着于私域运营“术”的朋友，或者我们可以好好分析下目前企业组织或者团队中关于私域组织上存在哪些问题，和团队、上级、部门间一起聊聊，共同破除私域组织上的迷思。
