闯关2022:互联网大厂求生指南

2022-03-18 10:56:01

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科幻小说《三体》中,主角罗辑利用宇宙黑暗森林法则,以同归于尽威慑三体文明,拯救了地球。而后,地球人在对高歌猛进的三体文明的威慑之下,战战兢兢地享受着和平,这段时间也被称为“威慑纪元”。

互联网大厂,率先掌握了新经济的生存密码,一度以三体文明风卷残云式的进攻方式重构了商业社会,成为了时代的主角。而短短几年后,它们就在多个方面遭遇了挑战,迅速进入了“威慑纪元”。如今,它们和当时的三体文明一样战战兢兢。

在互联网与数字化时代,过去“企业业绩=战略×组织能力”的说法适用度越来越低,“企业业绩=商业模式×组织模式”才是规律。其中,商业模式,不仅是战略的坐标,而且需要跳出战略,思考更加底层的“护城河”与“财务模型”问题。

而组织模式,不仅是组织能力高低的原因,而且要跳出传统的管理,思考如何构架治理结构,让员工有企业家一样的责、权、利、能,让“人人都是自己的CEO”。

遗憾的是,在这两个方面,互联网大厂都面临了瓶颈。“威慑纪元”里的它们,面临一些撼动不了的内外部条件,不敢轻举妄动使用原来简单粗暴的打法,而不得不另辟蹊径。

在这些纠结的背后,其实是执掌互联网大厂的企业家们的商业哲学,与这个时代需求之间的冲突。

一、商业模式之觞

2016年,互联网大厂风光无限。主角光环中的美团王兴却提出了“互联网下半场”的论调。他认为:“从互联网到‘互联网+’,意味着一个时代的结束,另一个时代的到来。”自这个论调开始,越来越多的互联网玩家意识到了流量红利的消失,开始寻找其他的增长之路。

在王兴眼中,增长之路有三条:一是“上天”,即发展高科技;二是“入地”,即向产业深度渗透,服务于B端用户;三是“全球化”,也就是把在中国成功的商业模式扩展到全球。这三条路,几乎穷尽了互联网公司所有可能的选择。尽管把“上天”放到首位,但无一不在资本裹挟之下的互联网大厂,显然需要做更有确定性的生意。

“入地”和“全球化”则是不需要犹豫的选择。于是,大厂们在国内跑马圈地,在全球疯狂并购,摧枯拉朽之势让人咋舌。而在两者之中,“入地”又显得格外重要,互联网巨头们,无一不聚焦于产业互联网,并认为这是一个相对于消费互联网更大的世界。

但是,这种势头很快碰到了两座大山:“入地”遭遇了反垄断规制;“全球化”则突然遭遇了突然剑拔弩张的国际形势,加上疫情让全球割裂,这直接让某些企业干脆调转航向,甚至喊出了“把中国当世界来做”的口号。

当这两条路堵住后,互联网大厂们开始聚焦于“上天”,但科技创新必然是长期主义的选择,不仅投入巨大,还生死未卜,要出成绩谈何容易?过去,不少互联网大厂都号称正在拥抱黑科技,但潮水过去后,很快留下了裸泳者。

至少,它们拥抱的黑科技既不能兜住下滑的市值,也不能维持过去高水准的盈利。现在的尴尬之处在于:尽管大家普遍认为流量红利已经消失,但互联网大厂依然还在依靠流量红利。这种流量红利并不是一种“增量红利”,而是一种用户留存在各个平台上的“存量红利”。而随着竞争的激烈,一个个细分市场的内卷越来越严重,存量红利也在消失。

数据显示,三大电商的单客成本迅速拉升,即使趋势最好的京东,单客成本也依然处于高位(如图1)。

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图1:阿里巴巴、拼多多、京东单客成本分析资料来源:阿里巴巴、拼多多、京东财报 制图:穆胜咨询

备注:在一般的口径中,获客成本=营销费用/(本年度活跃用户数-上年度活跃用户数),但我们认为,营销费用的支出应该也有维系老用户的作用。

因此,按照业界默认的“获客成本=5倍维系成本”规律,对营销费用进行了分拆,得出了更有参考价值的“单客成本”口径。

于是,一波波涌来的不确定性,不断考验着大厂们的心态。虽然它们的钱袋依然“丰厚”(不一定是利润丰厚),但却只能战战兢兢,任何经营数据增速的下滑趋势,似乎都显得格外刺眼。

三大电商,家家有本难念的经:阿里营收增速不错,但GMV几乎停滞不前是痛处;京东GMV增速要好一点,但营收增长增速却被阿里甩开,尤其它还是自营模式;拼多多的营收和GMV尽管依然高速增长,但增速双降……(如图2、图3)

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图2:阿里巴巴、京东、拼多多营收增长率资料来源:阿里巴巴、拼多多、京东财报 制图:穆胜咨询备注:由于拼多多营收变动幅度较大,设为次坐标轴。

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图3:阿里巴巴、京东、拼多多GMV增长率资料来源:阿里巴巴、拼多多、京东财报 制图:穆胜咨询不妨追根溯源,以电商这类商业模式来说明大厂们焦虑的根源。

消费互联网时代的电商,利用互联网吸引供需两端的用户和商户上线,撮合商品交易。这种商业模式的盈利空间来自两个地方:一是低价的流量,二是低价的产品。

过去,两端红利都在:一方面,在商业社会开始接网的前几年,流量红利非常明显;另一方面,中国企业的大量富余产能也提供了产品红利。但是,当流量成本急剧上升时,要让电商依然保持盈利,就只能下压产品价格,一旦低于正常成本线,就会出现假货的土壤。这条路显然不太可能持续。其实,外部威慑并不是互联网大厂们真正的问题。

因为在这个不确定的年代,没有这种威慑,也有那种威慑,商业模式的根基不牢,才是症结。

还记得在王兴的“互联网下半场”论调提出后,阿里的王坚有另一个说法:“今天讲的互联网上半场、下半场,其实是二十几年来,中国互联网公司进入下半场,并不是互联网进入了下半场。”在他眼中,互联网企业尽管创造了各种价值,但商业价值都依赖于广告(还是基于撮合交易的“利差”空间),它们自然会担心“下半场”的问题。

互联网大厂并非没有看到问题,它们也在尝试跳出,寻找新商业模式:一方面深入用户,理解个性化需求;另一方面深入产业,链接生态中的各个参与者,提供深度的解决方案。而这种新商业模式,就是产业互联网。说白了,就是让产业实现数字化,再以数字技术(DT)来让产业提效,前者是“入地”的必然,后者是“上天”的一种选择。

产业互联网,看似是个新大陆,实则并不容易抵达。这不是从to C到to B的问题,也不是从向C端卖产品到向B端提供解决方案的问题,而是要让一个商业生态从线下整体迁移到线上,再重构其物种之间的关系,整体提升生态效率的问题。

更大的威慑是,它们在选择这条新路时,还只能采用实实在在的价值创造的方式。因为,过去那种依赖资本大干快上、砸钱做平台的方式,显然破坏了中国商业社会的某种平衡,随时会遭遇反垄断的达摩克里斯之剑(如表1)。互联网大厂之后的路,没那么好走。

表1:互联网头部企业遭遇的反垄断规制

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资料来源:国家市场监督管理总局官网 制图:穆胜咨询

二、组织模式之困

即使过去的商业模式依然有效,互联网大厂的组织模式问题也开始浮出水面。官僚、僵化、江湖、划水……这些看起来是传统企业专属的标签,也被打到了互联网大厂的身上。而另一些特色标签更是让人唏嘘,如算法无情、不尊重人性、员工社畜化……过去,互联网大厂的若干所谓“组织创新”,一度被认为是新标杆。

但这两年,舆论论调却开始急转直下。有极端的论调甚至认为,互联网大厂标榜的组织上的“超能力”,实际是老板的战略眼光+资本的“钞能力”。先不谈“组织创新”,回到最基础的“组织管理”。

互联网企业的组织管理水平到底如何?其实,过去在优秀业绩的包裹下,这是很难验证的问题。在这些企业高歌猛进的阶段,一个简单的期权或股权激励,就可以让员工分享企业成长的红利,打造若干的造富神话,让后来者心驰神往,服从于企业的权威。再加上一点价值观口号,团队看上去绝对精气神十足。

职级体系、绩效考核、赋能机制等组织管理设计的合理性?不存在的。说白了,组织建设上的所有失误,几乎都可以用钱来解决。但如果这类企业的利润开始下降,上述逻辑显然不再成立了。

于是,大量的组织问题开始集中爆发。此时,如同商业模式在潮水退去后的孱弱,组织模式的问题也相当刺眼。不难发现,不要说组织创新了,就是一些组织管理的基本功,这类企业似乎也很有问题。它们在组织结构的合理性、激励机制的精准度、赋能机制的效率级上,与传统企业并没有太大区别。而这些组织内的“部门墙”“隔热层”“流程桶”“真空罩”,一个也不少。

一个再简单不过的例子是,如果互联网大厂的激励如此精准,就不需要用工时计量这种初级方式来发钱了,也不会被诟病为把员工变成了出卖时间的“社畜”。现实是,某些互联网大厂采用了一种反智主义的“去管理化”,再加上浪漫的文宣口号和游戏化的仪式感,造出了一种组织模式创新的幻境。

它们并没有解决传统金字塔组织的固有顽疾,只是暂时“绕了过去”,但却说服自己和公众是“跨了过去”。有时,它们甚至在回避问题时,制造了更多“沉在水面下的更大问题”,随时可能爆发。数据不说谎,人效指标是组织能力的最佳代言,是验证组织模式优劣的关键指标。

这里,我们不妨再考虑一个穆胜咨询定义的人效类指标——边际经营业绩(以人为口径)。简单说,就是每追加一个人,能够带来多少的GMV/营收。

具体公式如下: 

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可以说,相对于传统人效指标,这个指标更灵敏地指示了人效的变化趋势,而人效又与财效有同向变动的关系,这显然强烈预示了企业未来的财务表现。如图4,腾讯和阿里的边际经营业绩(以人为口径)曲线都呈现下降趋势,且处于人均GMV或人均营收曲线下方,其拖低人效的趋势明显。

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腾讯

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阿里巴巴

图4:腾讯和阿里巴巴边际经营业绩(以人为口径)和人效变化趋势(2016-2020)资料来源:腾讯&阿里巴巴&美团财报 制图:穆胜咨询

大厂们需要面对的现实是,如果要走向产业互联网这个新大陆,它们不仅需要为组织管理的欠账补课,还要拥抱组织模式的创新,这点绕不过去。

仍以前面提到的电商商业模式为例。初代电商的商业模式,只是提供了在线的货架并撮合商品交易。因此,在组织模式上,传统金字塔组织已经够用了,市场、运营、产品、技术四大条线分工明确,组织效率一定不差。

但随后,用户需求开始个性化,他们不仅想在线上选购合适的商品,还需要精准的商品推送、对胃口的达人带货、迅捷的物流送达、普惠的金融支持……此时,企业内部的各个部门,甚至外部的生态伙伴,都要进行高效协同。

这种协同,只能通过平台型组织来实现:一是在组织结构上形成“三台架构”,围绕用户为中心,前台拉动中台,中台拉动后台,让听得见炮火的人来指挥炮火;二是在激励机制上形成“市场化激励”,精准衡量每个经营单元甚至个人的市场化贡献,让人人都是自己的CEO;三是在赋能机制上形成“知识流赋能”,让企业的各类知识高效沉淀,并快速、精准地推送到作战场景中的人身上。

解决组织问题是苦活累活,习惯了“抄近路”的大厂们可以吗?另外,组织转型是重构责、权、利、能,大厂们长到现在的规模,真的能动得了刀吗?除了老板,谁敢?老板要敢,能吗?

三、威慑纪元的真正威慑

其实,商业模式或组织模式的威慑,从来都不是真正的威慑,两者的交织才是。

任一的问题,其实都有方法来解决,但难就难在,两个问题一起爆发。现实的困境是:当商业模式红利不再、面临瓶颈后,只能走向新赛道;而新赛道又只能通过组织模式创新来支撑,但组织创新却又举步维艰。深究起来,真正的威慑也不仅是商业模式和组织模式问题的交织,更来自大厂掌门人的内心,是他们的商业哲学与时代需求之间的冲突。

客观来说,面对互联网时代的大片处女地,要他们稳扎稳打、长期主义一定是“反人性”的;面对占领的土地(用户、生态合作者等),要他们不垄断、不收割,也一定是“反人性”的。

这是一个美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯提出的“有限游戏与无限游戏的问题”。他认为,世界上有两种类型的游戏:有限的游戏,其目的在于赢得胜利;无限的游戏,却旨在让游戏永远进行下去。有限的游戏具有一个确定的开始和结束,拥有特定的赢家,规则的存在就是为了保证游戏会结束。

而无限游戏既没有确定的开始和结束,也没有赢家,它的目的在于将更多的人带入到游戏本身中来,从而延续游戏。《三体》小说中,三体文明依靠升维的科技,宇宙内某些更高阶文明依靠降维的二向箔,建立了自己的霸主地位。

但这种短期导向的理念,其实遗祸无穷,导致了后续一系列双输,甚至导致了整个宇宙的崩塌。回到互联网商业世界,我真心希望“大企业家”能用自己的格局,来抑制短期功利的低阶人性,把自己主导的商业生态变成无限游戏。正如卡斯教授所言——“有限游戏者,在边界内游戏;而无限游戏者,与边界游戏。”

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