一、案例关键点
- 如何获取第一方用户教据，对于没有门店的传统日化企业，是个不小的挑战；
- 日化行业的特点是购买频次高，漏桶效应非常明显，品牌如何去管理自己的客户，去不断的影响他们呢；
- 通过完美的020营销模型，企业可以让现实趋近于理想。
笔者所服务的企业是一个全球性日化巨头，业务几乎渗透到了日化、奢侈品的各个细分领域中。在日化领域中，A企业通过多年在中国市场的耕耘，已经在自己的会员系统中积累了1600万会员，然而，用户的活跃度非常低，很难对用户进行持续性的营销。
如果你也从事日化行业，这种情况是不是并不陌生？
随着我们运用一系列的创新方法，帮助A企业在短短数月之内，吸聚了百万微信粉丝，初步实现了O20的基础架构。相比于A企业的规模，百万粉丝的数量并不多，这其中的原因也是值得我们不断深思的。
二、1600万会员不能运营就是鸡肋
A企业很早就意识到了互联网的威力，在传统互联网时代，他们在互联网上进行了大量的会员招募，通过优惠券发放的形式吸聚了1600万的海量会员。
然而，大多数所谓的会员，在完成一次或者多次的优惠券领取之后，甚至尚未完成优惠券的领取，就陷入沉寂了，随着时间的慢慢推移，这些用户由于更换手机号码、更换邮箱等原因逐渐都很难联系上，更谈不上为他们做精准的营销。
会员数量看似非常庞大，但活跃度极低，线下活动中多呈现会员低活跃，低辨识的情况。如何驱动会员参与线下活动、提升参与频次，并快速识别会员身份，是A企业营销推广面临的巨大挑战！
有没有一种方式，能够对会员形成长期有效的管理，提升会员的积极性，并目能够根据会员的身份进行精准的识别和营销呢？
回答这个问题前，先来看看A企业的市场格局。
对于A企业的绝大多数日化品牌来说，他们没有门店系统，只有在各大商超中的柜台。对于用户数据来说，我们一般常说有三方数据。如果我们将从第三方调研分析机构获得的数据称为第三方数据，将从POS机等交易环节产生的数据称为第二方数据，那么，企业直接从用户身上产生的数据，就是企业的第一方数据。
就A企业这种品牌分销的销售结构而言，很准获取第一方数据，就连第、方数据的获取，都要花费非常高的代价，因为客户的优惠券、购买、支付、核销都是在商超完成。也就是说，他们不仅仅不知道谁看了他们的产品，谁感兴趣他们的产品，甚至不知道是谁购买了他们的产品。
这真是一个令人沮丧的局面，如果我们用电商是否可以解决这个问题呢？比如说，在天猫、京东上进行售卖？
很遗憾，整个格局没有明显的改变。不论是天猫还是京东，他们都是中心化的平台，他们都拥有自己独立的完善的会员系统，而这些，在平台上的品牌是完全看不到的，相比于在线下卖场，A企业的品牌或者类似的日化品牌，有所改进的仅仅是第二方数据的获取，也就是当用户完成购买之后，用户的信息还是可以比较容易的获取。
1. 消费者数据上的去中心化
因此，从中心化的格局下抽身而出，成为A企业的当务之急，去中心化位该被提上日程。A企业现有的业务模式实际上已经是去中心化的模式，他们依托于完善的分带体系，他们实现了多品牌在国内各层级市场上的去中心化销售，目前A企业在中国市场有着如此庞大的市场占有率，和这种模式密不可分。
但在消费者数据层面，A企业仍然没有一个显著的去中心化模型可供参考。
在A企业现有的模式中，用户数据都是以散点的形式存在，而品牌也是以散点的形式存在，在过去很长一段时间中，品牌的数据来源依托在中心化的平台上，实现销量的同时才有可能获取数据，不论是在家乐福、沃尔码、商场百货还是在天猫京东，都是如此，只不过在商超，是通过柜台位置等来吸引流量，而在天猫，则是通过直通车等渠道。
中心化的平台上，用户数据的获取困难是难以逾越的障碍，化解这个障碍，品牌可以有很多策略。比较容易想到的策略就是通过直营店、独立电商的方式进行，但缺少了中心化平台的支撑，如何有效获取流量，如何低成本的获取流量将成为桎梏品牌走这条道路的决定性因素。尤其是对于客单价格较低的日化品牌，这种道路往往不太可行。
构筑从散点到散点的营销模型，品牌实际上可以换一个角度去思考，通过微信这个渠道很容易得到实现。
原因有三点：
第一，微信是移动端安装量极高的应用，普及率高，非常适合作为企业执行营销的工具，企业在营销工程中的操作成本大幅降低；
第二，微信是社交化的平台，真实性高，重复率低，对比于微博等SS平台，更容易实现精准的营销；
第三，微信是基于人的社交平台，因此企业的营销不再依附于优惠券或者中心化的平台，可以自主的实现精准化的客户关系管理。
2. 制定实施战略，为实体企业赋能
确定了“去中心化”的思路，接下来我们就能很清晰的为A企业制定战略打法。
战略目标：
第一，将A企业的微信账号打造成为高品级、高活跃、干人干面员体系；
第二，打造具备多种功能的会员服务移动终端，优质的用户体验，A企业会员服务体系的价值飞跃；
第三，培养用户边玩边买的移动购物习惯；
第四，提升线下终端客单价。
四步走的策略：
第一，用微信020基本功能对接线下的各种促销活动，加上红包、抽奖游戏等应用，完成消费者从线下到线上再到线下的营销闭环，营销效益可追踪、可优化；
第二，把原来普发给消费者的奖品变成”乐透”式的抽奖模式，增加消费者的参与愿望和参与活跃度；
第三，把带参数二维码和后台的数据采集架构有效结合，每次活动与，都可以留存消费者数据、洞察消费者偏好；
最后，基于用户标签和积分体系，驱动定向营销和甄选“明星会员”(帮助A企业的品牌再传播)
3. 持续的运营和优化
为了实现这个目标，我们先是帮助A企业进行了的平台基础业务能力的开发和梳理，让账号具备了基础性的免费/付邮试用装领取、会员绑定和会员特权优惠等让消费者能长期留下来的功能。
然而，对于日化行业来说，仅有这些是远远不够的，服务平台对于用户每次活动参的价值点主要在于用户是否可以从这个平台上持续性的获取利益，如果没有持续的价值输出，那么用户的活跃度和忠诚度将不具备可持续性。
用户利益是通过账号不断提供的免费或者收费服务来实现的，而对于日化品来说，一般售后服务的需求并不强烈，品牌主要要解决扩大销售，也就是售前的工作目的。
为了达成这个目的，我们帮助A企业的微信服务平台推出了持续性的活动策划，通通过线上线下结合的活动体系，用户规模从零提升到过百万，并且用户活跃度极高、
我们在一个大型商超中做得的男神女神活动就是个很好的例子，这是个线上线传合的典范。消费者购买A企业的产品，扫猫二维码获得通关密码，通过微信参与游戏，精美实物奖品（电饭煲、护发素、乐扣乐扣）现场展示，中奖现场领取。
通过这个活动，A企业让线上导流到线下的客流激增140倍，线赴微信粉丝的活跃度提升六倍。
这样的活动，在A企业的服务平台中持续不断的进行，甚至多个活动并发进行，用户随时随刻可以在平台上获取心仪的优惠。
利益是维系用户和企业之间的纽带，只有让用户感受到价值，用户才会愿意留下来。
4. 透过数据剖析本质
也许你会问，做这么多营销活动，似乎效果是直接帮助企业提升订单量、增加销售额，本文开头提到的三方数据问题好像没有得到有效的解决。
实则不然，数据问题的解决和促销是相辅相成的。
由于通过线上的促销到线下进行核销，因此，对于没有门店，没有直店的A企业来说，微信优惠核销的过程是一个对人的核销过程，从对券的转变成为对人的核销。
原本对于A企业来说，各种用户数据，他们都无法获取，而现在，这些数据通过核销，通过优惠券、红包的核销，成为可视的据，成为A企业宝贵的资产了。
5. 效果上的直观体现
通过对o2o玩法的深度解构，来看看A企业有了哪些改变。
先来看看用户总数，A企业的微信平台用户总量趋势呈现三个明显的阶段，2017年11月到2018年2月是前期沟通和账号基础建设期，2018年2月到5月是账号的试运营期，5月之后，账号开始正式上线。
用户量也从160w-420w-1200w直线增长。
而至于提升客单，A企业也做了一些尝试，很简办法就是运营用户购买不同金额可以领取不同数量的优惠，客单越高则优惠越大，这个活动和线上及微信的结合点在于品牌可以引导用户在完成购买之后上次订单数据，把并领取红包或者优惠券，从而实现闭环。
在江苏某大型商超中，A企业就做了这样的尝试，并目收到了很好的效果。
6. 通过实践来寻求更多优化点
当然，A企业的020模式并不完美，以A企业的市场份额，在三四个月内，实际上应该做到的是干万粉丝级别的账号，然而实际上什么难度。
为什么没有达成呢？
其中主要的原因在于A企业目前的内部组织结构，还没有能够实现跨品牌、跨部门地用O2O的闭环模式对接每一个品牌线下推广或促销活动，还不能够实现A企业的平台在全线下活动的消费者连接和数据采集。
A企业的品牌规模极大，这是A企业的优势，也是A企业执行O2O的一大难题。多头管理的格局，线上线下的利益冲突，都严重制约了A企业O2O模式的快速发展。
这实际上也是值得品牌借鉴的地方，在我们部署O2O模式之前，一定要考我清楚，线上线下的利益如何分配，谁来负责，谁来管理。
比较好的做法其实是专门成立一个020的部门，甚至需要有一个O2O的直属责人，并且赋予相关的权力，这个权力也要足够大，这样O2O的执行才能够轻松快速的进行下去。
7. O2O的未来是光明的
O2O目前已经是传统企业的标配玩法，O2O的本质就是一个降本增效的互联网化工具，帮助企业在拓客、集客、维护、分发等等阶段与用户形成有效链接，达到营销和转化的目的。
在过去很长一段时间中，企业在进军电商的过程中，往往会认为自己的线下业务很难发挥出价值，甚至成为和电商品牌竞争的一个包袱，但从A企业的案例中，我们看到了传统企业互联网化的必然发展趋势，线下的盘子将不再是包袱，而是核心竞争力，运用互联网化、数字化的能力，通过线下导流对用户进行沉淀和精细化运营，传统企业未来的O2O道路是一片光明的。
