经验分享:近两年做2B服务的几点总结2.0

2022-03-22 11:49:01

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2021年4月份复盘自己之前to B(2B)服务经验并整理成文《经验分享:近两年做2B服务的几点总结》,从那时起到现在,依旧沉浸在to B服务中继续做产品。而在这个主线故事上,又有分支故事发生,故结合上次的文章和这段时间的经历,更新、升级笔者在to B的思考总结。

一、我所理解的2B服务

上篇文章开头我们一起讨论文具用品的例子,简单来说:假设咱们是生产文具的公司,那我们文具的最终用户是谁?是通过学校附近的超市卖给学生,还是通过某个公司的采购买进去给他们员工用。

后者是购买者和使用者都在一个组织内,但大概率是不同的个体,前者购买者和使用者大概率是一个个体;而这两种都是2B服务的分支,但是当我们把文具从这个例子中进行替换后,会发现一些变化,也会从而导致产品的设计、商业模式等发生变化。

二、2B和2B2C的一个大差别

结合文具来说的话,我们需要知道这个文具在B端内部是如何使用的,而大部分情况下,我们作为个体是可以猜测、感受、模拟、想象到对应场景,但是在另一些情况下,B端的实际场景却不是大家日常生活中会触及到的场景。

在阿米尔汗主演的《三傻大闹宝莱坞》电影中开头的部分,兰彻在院长兴高采烈、沾沾自喜地介绍那个太空笔时提问,说为什么不用铅笔,而要花费这么多钱制造这个笔?而我也很好奇,为啥不用啊。

我可以理解普通的圆珠笔、钢笔在没有重力的情况下无法进行书写,但是铅笔靠的是摩擦力让石墨层附着在纸上,为什么不行啊?那么这个时候我们的普通文具在太空里就没有实际使用价值。而在实际的2B服务中,还有很多类似的情况。

比如大家生活中每天会用到水电煤,那么我们是否知道:

  • 从污水变成符合标准的自来水需要经过哪些流程和步骤?污水处理厂的工作人员高频业务流程是什么?
  • 现在有多少中发电的方式?发电后如何传输?多高的电压、走什么线路,从高压到我们的日用220V中是如何实现的?电力人员有多少种角色?给自的主要业务流程是什么?
  • 煤气的采集在哪里?除了西气东输还有什么?煤气的运输管道检测频率是多少?平时如何检测?燃气公司内部人员有哪些角色,各自工作的高概率主链路是什么?

三、如何理解B的业务

通过上面的一个部分论述我们会发现,实际业务中会存在一些依靠纯C端体验、感觉、想象是无法触及、理解的B端业务场景,而此时会产生一个问题:如果我们想给这些企业、客户提供服务,我们怎么办?

因为不理解业务,就表示不理解场景;因为不理解场景,就表示不理解痛点;因为不理解痛点,就表示不能有好的产品方案,后面就更不用谈降本增效、cost down、标准化等等。

所以当我们对B端不理解时,有两个方法可以用:

  1. 自我学习:通过时间换知识,通过和更多的同行业的B接触来了解他们的业务中共性
  2. 寻找伙伴:通过商业合作换知识,通过找到真的懂行的合作伙伴来承接合作洽谈、沟通需求、实际交付等事项

两者各有利弊,但是在今天这种高速变化的时候,我更倾向是先走方案2,先确保编织起业务网络,再考虑后续优化业务模式和合作网络。故以下主要针对2来论述。

四、从自己(we)服务,到与合作伙伴一起

当我们考虑到如上的B类客户后,再结合上部2的思路,我们需要回答如下几个问题:

1)我们提供什么、合作伙伴提供什么

我们能够提供的东西可以是技术、方案 、设计,也可能是很虚的声望,如果是后者,暂且不讨论。所以笔者认为这种关联式的合作大部分是要有技术、方案作为输出的产物,也就说我们是能力提供方。

而合作伙伴具备把这个解决对应B端场景的能力交付给B端客户,并真是的让B端客户用起来,且达到降本增效等经营效果。所以是一种定制化的二次开发、定制化的交付能力,是一种对B端客户实际业务流程理解、优化的能力。

2)我们以什么方式提供

如果我们确定我们提供的是一套能力,那这套能力可以以硬件为主载体,比如核磁共振机器、租赁车队等;也可以以软件为主载体,比如定制化的行业客服机器人,电信运营商的客服机器人与电商的客服机器人必然有差别。

而无论是硬件,还是软件,都需要具备标准化的能力,而原子化的能力未必,比如核磁共振的机器、租赁的汽车(工地建筑的重型机械等)都是标准化产品,基本不具备基于其原子化能力二次开发的可能性。但是如果我们想让合作伙伴的适应性更强,我们需要在标准化上,提供原子化能力,让他们基于这个原子化的能力来对他们B端客户做定制开发。

3)我们内部是否需要类似合作伙伴角色

那么如果我们的合作伙伴的B端客户与我们组织内部的B端客户的需求有重合,这个时候怎么办?

组织内部也会存在类似合作伙伴这样的商务角色,此时需要组织内部将行业侧和平台侧分离,平台侧主要是做能力的全集,把能力做全做厚,做的高度可定制化,也可以说是“高内聚低耦合”,而行业侧需要基于平台做到尽量地客制化,让我们提供的服务与客户的原生系统高耦合才行(耦合越高后续的我们被替换的成本越高,被替换的可能性越低)。

所以需要基于B端客户、合作伙伴、组织内部业务模式将公司内和公司外按平台和行业分开看,还有就是公司内不同team也需要分开看。

五、浅谈个case

说起国内的IM,大家都会想到微信、QQ、钉钉等,但是现在越来越多的APP也具备IM的功能,难道都是他们提供的吗?其实不是。

在B端客户的现有APP中增加IM的能力是B端客户的需求,因为最简单的来看,IM肯定可以提高DAU。

所以针对2B的IM服务商就走上了舞台,如下图是IM服务商的能力范围,我们可以发现涵盖了我们常用的IM能力,在标准化的同时也做到原子化,支持B端客户的快速接入及二次开发。

那此时如果B1(名字)企业需要一个用户在他们APP上的聊天工具,这个能力是可以通过在上面菜单中筛选、开发集成等流程来完成,于此同时,B2(名字)企业发现这个IM的服务商能力很强,希望把他们自己的客服系统迁移到这个IM上,这样是否可以像B1企业那样针对菜单简单筛选完成?

如果我们回想一下现在的大家常用的各个APP上的客服体验,基本第一道都是机器人客服,同时不需要群聊、聊天室的能力,而且需要支持C端问题在客服体系中从一线、二线间进行流转(因为问题种类、难度的不同,需不同的客服介入解答),而机器人客服和流转这两件事情,在我们日常的IM中是不存在的,那如果我们是平台的产品,我们要做吗?

这就涉及到上面第四部分的内容,我们具备客服的行业知识吗?

如果具备,就要考虑IM平台能力和客服行业线的边界问题,然后也要考虑机器人客服需要谁来做?资源在哪里?

如果不具备,那就应该去找做客服系统的合作伙伴,通过自己的IM平台化能力优势,让我们的合作伙伴在客服系统中,有更大的优势,比如速度、效率、稳定性、性价比等。

六、写在最后

有些B端业务是纯C端无法触及和体验的场景。那么,如果我们不是B,那我们如何理解B?

毕竟熟悉业务、理解业务才是TO B的原力。所以需要在快速变革的环境中,找到行业专家做伙伴。

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