SaaS公司的内部管理系统,怎么做才算对?

2022-04-20 17:59:22

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在过去的2021年,企业服务赛道的融资额达到6400亿人民币,较上一年增长105%,创历年新高。这一态势在2022年依旧延续,就在前几日,细分客户服务赛道的SaaS企业“售后宝”刚刚完成红杉中国、老虎环球基金领投的一亿元A1、A2轮融资。

对于SaaS企业来说,在为客户提供服务的时候,会自然的发现,自己需要一个内部系统来管理租户,管理产品开通,为租户做增购续费等服务。

然而这真的只是内部系统的全部意义么?

除了服务于已经确定服务的客户,为他们做业务支持,是否还可以挖掘其他价值,解决SaaS企业最头痛的标准化问题,进而为企业商业化作出贡献呢?

一、重新认识内部使用系统

给出结论前,先来看看对内部系统的认识误区都是怎么产生的。

在如今,一个传统企业可以通过使用SaaS软件,找到实现标准化管理的方式,提升业务数据,但以售卖管理理念和管理工具著称的SaaS企业,却往往忽视自己的内部管理,忽视用管理工具来提升效率。

仿佛一位德高望重的专家古道热肠,四处帮助同行实现企业数字化,但却对自己企业的问题视而不见,还在用传统的方式管理企业。

这个现象,别扭中又带着一丝合理。毕竟内部系统的投入几乎就等于沉没成本,对它期望被放得很低。一般只要求用最小成本,去支持当前必须支持的内容。多做不需要也不划算,这就是它的现状。

也正是基于这点认识,会产生常见的3个误区。

误区1:只满足于为客户开通服务,把基础功能当成全部功能

这是最为常见的刻板印象。

当产品经理听到“设计一个内部使用系统”的需求,大概率就把需求目标定为支持业务。用于给已付费的客户开通产品,附带管理客户的升降级,增购,续费等服务。

进而会把功能范围限制在客户管理,产品管理,订单管理。

这是把基础功能当成了全部功能,没有在公司内部统一系统的意义。

当你有1家客户,大概率不需要一个系统,让研发后台开通,手动记录归档表格就可以。

当你有10家客户投入使用,可能就开始需要系统支持以上的功能。特别是客户买的版本不同,增购的服务不同,研发直接开通就显得不那么透明。另外如果新增的功能需要配置到不同版本,那就更需要一个后台,由产研团队手动操作。

但当你有100家客户呢?你关心的应该就不是为客户开通系统这些事情了。此时你站在了SaaS增长的路上,更关心的是客户使用得如何,客户的留存如何,销售的效率、成功的效率有没有体现在客户的指标上,能不能为LTV做到应有的贡献。

所以,开通服务只是基础的后台能力,但仅仅只有这个能力,是没有办法辅助SaaS后期发展的。

误区2:只需要少数人使用系统,尽量不要轰轰烈烈全体总动员

因为没有对系统有正确的认识,会觉得让所有人来操作系统是一件费时费力的事情,所以需要尽量减少操作系统人数。

此时值得思考的问题是:没有系统的沉淀,我们通过什么方式了解客户呢?

服务客户的过程,需要市场部,销售部,产品部,成功部几个部门通力合作,程程接力,最终达成客户成功。每交接一程,客户信息就被中断一次,没有完整的全面的信息,会造成极低的沟通效率。

当链条末端的成功部门到客户,只有反向去询问,过程中必然会有信息的缺失和失真。

而日常客户如果提出了需求,产品也只有反复向销售或成功了解客户背景,揣测客户心理,再去评估需求。

但如果有系统沉淀了客户从线索到转化,订单到服务,工单到访谈等所有信息,客户的画像就十分生动地呈现于此,而只要沉淀越久,我们对客户的了解也越深,也就意味着可以提供更加具有竞争力的服务,增加客户的留存率。

记得有一则小故事,讲述了在五星酒店里。某位住客一进大门,经理就准确叫出了他的名字,微笑着欢迎光临,办理入住时,前台向主客确认:您之前住过的房型有空余,还为您安排您喜欢的高空楼层可以吗?

晚餐时分,走到餐厅,侍应生推荐道:之前您喜欢的和牛正在供应,可以为您推荐一下吗?种种服务让客人宾至如归,一下就达到了体验的颠覆,连连摇推荐这家酒店给自己的朋友。而酒店之所以能做到如此细致的服务,有赖于沉淀客户画像。

而我们通过协作多部门,共同使用内部系统,完善用户数据,也可以做到这点。

误区3:只需要功能够用就可以了,忽视流程和安全

认为既然是内部使用,那不需要做得太过复杂,或者认为公司小不需要那么规范,就只需要专注在功能方面,从而忽视流程和安全。

可能会造成的问题有:

  1. 离职员工仍然可以登陆甚至操作后台。
  2. 内部员工的越权操作

SaaS公司销售的是软件,而这些软件需要在后台被开通给用户,如果把公司类比成一家实体企业,那么后台就是仓库的钥匙,而当这把钥匙只掌握在1个人手中时,足够安全吗?

以上问题一旦发生,损害的利益相当大。虽然说可以通过制度约束,但如果一开始就不把缝隙留给自己,那不是更好吗?亡羊虽然可以补牢,但羊终究是丢了。

以上聊了常见的误区,那我们应该如何走出误区呢?

归根结底,内部使用系统,是管理思维和管理方式的融合,它既是思路,也是工具。

经常听到SaaS企业抱怨,说销售难招,客户成功难招。

有经验的人毕竟是少数,大多数公司都是用无经验或者少经验的人去作战,那在这种情况下大家难免犯错,难免不知道做什么,以及怎么做。

如果有一套工具能够指导大家,先用流程管控让大家去这么用,再在用的过程中逐渐明白为什么要这么用,以工具带动思路,是不是也是一个方案呢?

而为了达成这个目的,要求既能体现经营管理的思路和目标,又能在过程中规范员工操作。

一套完整的SaaS内部管理系统,需要具备这3个部分的功能的能力:分别是CRM、PMS、CRM。

第一个CRM是指客户关系管理系统,用于管理向客户销售的流程。

第二个PMS指的是产品管理。是对需要售卖的内容进行基础的配置和管理。

第三个也叫做CRM,但是和第一个意义不同,是客户留存管理的简称,这个概念比较新,在市面上还未看到被人提出和强调,但它对于SaaS企业来说,可以说是最重要最精华的一个部分。

因为SaaS和传统软件不同,它的成功会和客户融合得更深。

甚至可以说,SaaS企业有多成功,取决于它的客户有多成功。

SaaS企业的收入,首先依赖于客户要存活,其次依赖于客户会持续购买。这就要求,客户的业务要发展的不错,以及客户真的用SaaS软件解决了业务上的问题,两者缺一不可,共同指向了客户成功。

SaaS企业一直强调的是标准化服务,是希望快速服务更多的客户来降低自己的服务成本,减少CAC(客户获取成本)和CRC(客户留存成本),希望做客户多做留存和增购,来提升客户LTV(客户生命周期价值),进而追求LTV/CAC >3的里程碑指标。

所以SaaS的后续的服务及其重要,但现在的后台系统一般就变成了给客户开一下对应的版本,仅提供这样的能力,我们没法及时了解客户是否成功:客户到底用得如何,有没有流失风险,有没有挖掘增购的潜力。

那可能大家会问,为什么说要做到这3部分的能力呢?

因为我们如何服务客户,取决于客户如何选择我​们。

所以一切的设计,都要从客户使用旅程开始。

客户选择和SaaS服务,要经历图中的5个旅程。

SaaS公司的内部管理系统,怎么做才算对?

分别是选择产品——试用产品——签约使用——实施落地——持续使用。

围绕这5个步骤,公司服务流程可以分为销售和成功两个环节。

SaaS公司的内部管理系统,怎么做才算对?

分别去进行工作安排。

例如在销售环节,可以录入&分配客户线索,管理客户状态,记录客户跟进事宜,管理客户商机,开通试用服务生成客户订单,开通客户服务。

在成功环节,可以管理客户状态,记录客户实施事宜,查看客户数据,评估客户流失风险,管理客户工单,持续解决客户问题;生成客户增购&续费单,持续给客户提供价值。

而进一步去细分这两个环节,就发现需要支持这两个环节的各个角色,包括了市场,销售,成功,甚至背后的产品和研发,管理层。

这些角色覆盖了客户关系管理,产品管理,客户留存管理三个部分,三者综合,也就是我们对于内部系统的全部定义了。

SaaS公司的内部管理系统,怎么做才算对?

二、如何设计内部使用系统

以上聊了对使用后台的定义,那在具体的设计中,我们应该秉承什么样的思路和方法去实施呢?

1. 设计思路

(1)3个系统,1个核心模块,1个仪表盘。

SaaS公司的内部管理系统,怎么做才算对?

首先要说明的是,客户模块是我们服务的底盘和核心。

各个部门间的协同,都是以客户数据做串联的,同时系统也要把数据采集下沉到客户使用中。

其次,不管内部买再多套系统来支持业务,最后还是要有一个仪表盘,来汇总所有的业务系统上的数据,来反应经营上的指标。指标需要反应两方面的内容,一是公司内部成本支出,二是公司外部获取及服务客户的成本支出和收益。

2. 设计流程管控

在系统上线后,就要开始同时要注意系统对工作流程的约束和控制了。

这样能够避免有意或无意的不规范操作,尽量避免公司的各方面风险。

以下有几个值得注意的例子。

-注意离职员工的状态同步,离职员工不可以登陆系统后台。如果愿意更加精细,开发和测试环境也可以区分和限制,避免离职员工还可以看到后台的新能力。

-区分好试用订单和真正式订单,试用订单可以0元支付,但有使用期限,每个客户只能购买1次或者限制购买次数,避免刷单使用。

-开通服务尽量自动化操作,避免人工操作不及时或者错误,且只有当销售提交了订单,且财务审核通过后,才可以开通对应或延期对应的服务,同时可以预留手动开通的功能作为辅助。

3. 搭建方式

以上谈论的是系统后台设计的全景,下图是是支持全景的相关模块和表单的描述。

SaaS公司的内部管理系统,怎么做才算对?

然而实际过程中,我们未必有这么理想的情况可以一次性到位。

受限于公司发展阶段和资源,我们可以逐步搭建这个流程。

第一期:验证匹配度。

首要满足客户试用+客户使用+实施落地的需求,也就是全景图中标红的部分。

本期的设计目标,只求服务于业务必要的板块,同时记录关键信息。

具体模块的定义和能力如下:

  1. 产品管理:管理版本费用,各项增值服务费用。增值服务的形式多样,具体可以参见之前写过的一篇文章:如何做好SaaS版本定价?
  2. 订单管理:生成订单,审核订单,审核流程需要财务参与确认已经收款,订单审核通过后自动延长服务的截止日期或用量。订单可由销售发起,也可由成功发起。
  3. 服务管理:各项开通服务的存续状态和用量。
  4. 客户管理:管理客户的基础信息,可以跟进维护客户的相关数据,以及记录和客户的往来沟通,明确客户画像。可由销售、售后共同维护。
  5. 经营仪表盘:至少做到最简单的登录行为的统计,了解一个客户下有多少个用户在登录,每天登录的情况怎么样,趋势是上升还是下降,对数据的阶段,是最简单的判断产品价值的方法。

产生了这些数据以后,那应该如何使用呢?

考虑这个环节的客户一般不多,可以在周会的时候,拉出本周所有客户的往来沟通记录,以及仪表盘数据,从主观和客观两个方面,及时了解产品的接受程度。

第二期:开始追求客户数增长,同时关心留存。

满足业务的标准化运行,服务于增长。

每个模块可以具体增加如下的能力:

  1. 产品管理模块:增加优惠券管理,可以为引入新用户和留存做营销。
  2. 客户关系管理:开始陆续增加线索,商机,报价单模块。
  3. 客户留存管理:增加工单管理,分为需要实施的具体事项,需要安排人日去,以及客户提出的需求或者服务的工单,可以通过工单。
  4. 经营仪表盘:继续深化数据采集和数据分析能力,关注经营性质指标,着重关心MRR(每月经常性收入),其次关心成本数据。

具体的使用上,以经营指标为总览,分析具体的经营状态。

第三期:客户数增长减缓,更加追求留存。

此外,也开始注意客户质量,开始打造标杆案例。

具体可以增加的模块和功能如下:

  1. 产品管理模块:往往出现了多个版本,增加功能配置模块,新增功能可以配置到不同的产品版本。
  2. 客户关系管理:通过结合营销工具,展示客户在售前环节的动作和行为,赋能销售,也可以通过采购SCRM完成结合。延续二期的功能模块,根据需要逐步安排上线。
  3. 客户留存管理:更细致的工单管理,甚至可以统计到需求工单上线后的需求效果,对于研发成本进行管理。
  4. 经营仪表盘:通过之前工单沉淀的数据,可以开始逐步量化成本(CAC,CRC)和LTV。开始尝试做数据预测和预警。

第四期:增长数几乎停止,把留存作为最重要的工作。

此时一般新的需求都是由老客户提出,可以对客户做更细致的留存的管理和工作。

从产品上来说能力都具备得差不多了,数据层面上可以往数据决策的方向。

三、一期产品设计草案

聊了模块的具体设计思路,接下来以第一期为例,简单分各个模块聊一下各个模块的字段设计。因为时间有限,仅仅只是不完整的草案,仅供参考。

1. 基础模块

  1. 权限:常见模块,不多赘述。
  2. 登陆/退出:最好和内部协同软件的在职离职状态做对接。

2. 客户管理

(1)字段

  1. 客户基础信息:包括基础的公司信息,描述公司实力和背景,也包括客户联系人。
  2. 客户开通时间:展示客户第一次购买的日期。
  3. 客户当前状态:试用中/正式使用/续费使用/已流失
  4. 客户服务信息:版本服务截止时间/当前使用版本/已开通服务(展示个数,点击可进入查看服务细项、截止时间和剩余用量,每个服务细项都对应着)。
  5. 客户付费信息:订单金额总额/已交付订单金额/待交付订单金额
  6. 客户负责成功:姓名/联系方式
  7. 客户负责销售:姓名/联系方式
  8. 客户跟进记录:记录时间/记录人/记录类型/记录文字/记录附件

(2)操作

  1. 创建订单
  2. 录入跟进记录

3. 产品管理

(1)字段

  1. 产品类型:版本产品/增值服务(受版本时间限制)/增值服务(独立于版本)
  2. 产品基础信息:名称/单位/价格
  3. 产品状态:启用/关闭

(2)操作

增/删/改变状态/修改(如果不同年份对应不同的产品价格,建议可以维护一个产品价格的生命周期,不要直接做修改)

4. 订单管理

(1)字段

  1. 基础订单信息:客户/价格/订单状态,参照常见电商设计即可。
  2. 关联产品:名称/单位/价格
  3. 关联服务:展示订单购买后的关联的具体服务。

(2)操作

  1. 创建/修改/作废订单:订单状态变动会影响相应服务。
  2. 审批订单:需要财务参加审批。试用订单可以不参加审批。

5. 服务管理

(1)字段

  1. 基础信息:服务ID/服务状态(待生效/生效中/已结束/已作废)
  2. 关联订单信息:客户/订单ID
  3. 关联商品信息:产品/购买单位(时间/用量)

(2)操作

无法修改,只能通过修改订单变更。

以上是一期表单的设计草案,除此以外,有两个概念也要提一下。

  1. 租户的概念是什么?一套SaaS对应着一个租户,代表奔逃SaaS软件的使用者。这里未单独设计这个表单,和客户做区分,是因为现实中90%的情况,一个客户只会购买一套产品,所以一个客户对应一个租户的设计一般也就足够了。
  2. 账户概念是什么?如果你的SaaS产品是由余额充值这样的形式,在每个客户上还需要有对应的虚拟账号,来展示相应的数据。根据业务决定是否启用即可。

四、结语

今天的主题是SaaS企业的内部系统,应该怎么设计。

首先聊了常见的3种误区。

  1. 只满足于为客户开通服务,把基础功能当成全部功能。
  2. 只需要少数人使用系统,尽量不要轰轰烈烈全体总动员。
  3. 只需要功能够用就可以了,忽视流程和安全。

基于对误区的逐步剖析,我们把内部系统定义为:既能体现经营管理的思路和目标,又能在过程中规范员工操作的系统。

同时认为一套完整的SaaS内部管理系统,需要具备这3个部分的功能的能力:分别是CRM、PMS、CRM。

这是认识的层面,而在设计的层面。

先明确了思路要点:

  1. 系统包括3个系统,1个核心模块,1个仪表盘。
  2. 系统需要强调流程管控。

接着论述了SaaS企业四个阶段如何逐步实施,同时附上了系统全景图,作为参考。

最后针对一期的能力,提供了设计草案,供执行的时候有一些具体思路。

SaaS企业扮演了数字化转型中的重要力量,作为低成本的数字化专家,在忙于向外界赋能打硬仗的同时,我们希望“医者也能自医”,让SaaS企业自身的系统也能练内功,赋能内部企业,为实现商业化加把劲。

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