编辑导语：对于一款产品来说，创新是不可避免的一件事，创新可以提升用户的体验度和好感度，为用户带来新鲜感；但是并非所有的创新都是好事，很多时候，创新存在着不确定因素，在没有足够的把握的情况下，盲目创新反而会适得其反。接下来，本文作者就总结了决定是否进行产品创新的五大基石。

对于任何想在行业中脱颖而出的公司而言，创新是其成功的关键。许多公司创建了团队，活动和计划来刺激公司的创新。

但是创新不能简单地归纳为一个口号，在自称具有创新精神的公司或BAT背后，有超过90％的创新项目以失败告终，没有为公司带来任何收益。

95％的创新型创业公司在5年后结束，单凭直觉和经验不足以使创新成功。

创新项目是新的且不确定的，这将对市场产生影响，改变规则，甚至可能创建一个新市场。因此，面临的挑战不是如何看待市场，而是市场对创新的反应。

创新项目失败的主要原因很明确：多达75％的情况下，是由于营销失败，提议的报价与市场的实际需求之间的一致性差所致，真正的痛点被错过了。

到今天为止，全世界大约有一半的专利尚未完全利用。

产品创新需要勇气，正确的心态，一个商业生态系统，制定符合公司文化，组织流程，并找到关键的时刻，解锁创造性解决问题的权利。

旨在使产品团队进行创新的产品负责人将需要在整个创新过程中进行导航，从计划和发现到运营的启动和规模扩展。产品创新管理可能非常有趣，但需要制定计划和流程才能使团队实现其目标。

一、定义，挑战和心态

1. 产品创新有两种类型：

1）渐进式创新-风险更低

更常见，并且现有产品有所改进。

笔者于2015年基于对电信运营商、网通市场的深刻认识，规划出首款集PON、LAN、IPTV和机顶盒于一体的智能双模网关，一年后受到同业效仿。

这并不是技术上的突破，但与以前的产品相比，它在想象力和产品创新方面是一项突破。

2）激进的创新-创造全新的产品

风险更高，并且可能破坏整个市场类别甚至行业。

笔者于2005年规划过一款UMPC，使用Linux系统采用ARM方案，开PCMCIA插槽接笔记本上网卡，首倡“随时随地上网、娱乐、办公、导航的移动互联网”概念，被ARM官网收录。

2. 产品经理的角色

产品经理是产品的迷你CEO，他们决定要构建什么，并影响产品或新功能发布方式的各个方面。但是产品经理并不是真正的CEO，对产品创新的要求没有直接的权限。

因此，成功的产品操盘手需要容忍权威性的缺乏，武装自己的眼力和影响力，重在跨职能和协作产品团队与整体战略一起。产品操盘手可以通过协作，聚集最优秀的人才和想法并为创新奠定基础。

3. 产品创新的挑战

创新的歧义是企业成长是战略上的必要，但仍然难以界定。

在组织内的不同团队中，创新具有不同的含义和过程，通常存在有关谁负责以及如何执行的问题。因此，产品创新往往是一个曲折的过程，充满挑战和意想不到的旅程。

这种歧义性在创新过程中起着关键作用，因为对于新事物，一开始并不为众人所知。认识到这些挑战将创新领导者或产品经理植根于未来马拉松的现实中，以创造出有意义的创新产品。

4. 创新态度和心态

1）保持开放的态度去观察和学习新事物，然后将想法之间的点点滴滴联系起来

例如：Elon Musk总是观察和学习，在思意之间建立联系，从用SpaceX火星到通过Neuralink将计算机连接到我们大脑的技术。

应用此方法可以扩展行业知识，一个人学习的每个新领域都将使您能够建立他人可能会错过的联系和组合。

2）做起来总比做到完美要好

这不是要否定完美，而是要相信逐步推进以免为时已晚错过卡位时机。例如，Facebook在其墙壁上以大字体将其绘画。

当然，您需要考虑一下长期战略，但是等待完善，可能会使他们错过当前的市场机会。尝试在目标或目标中建立一些小步骤，然后继续努力直到达到该目标，以后总是可以回头来完善项目。

3）具有说服力

尽管推动思想向前发展很重要，但对新思想持开放态度也很关键。领先的产品创新需要敏捷的谦虚领导者，并且没有可能阻碍开放性和开放性的自我。

尝试与不同意见者交流，寻求他人观点的优点，并查看您的观点是否可以调整。作为创新者和变革者，将需要弥合鸿沟，探索未知领域。

创新生态系统是市场资源之间复杂的互动关系集合的一部分。产品操盘手完全掌握和了解公司提供的产品组合及其生态系统的创新策略是其核心。产品创新的五大基石是：

二、创新野心矩阵

由德勤前合伙人Bansi Nagji和Geoff Tuff开发的“创新野心矩阵”是一张地图，可帮助企业衡量其产品在市场上的新颖性，该矩阵细分了三种类型的产品：

• 核心–考虑对现有产品进行细微改动，以打入新市场。例如：苹果公司的新上市的手机；
• 延伸–指公司已经做得很好，但使用新颖的解决方案吸引新客户的条件。例如：片仔癀的化妆品和日化用品；
• 转型-专注于创建新产品以服务新市场。例如，星巴克不仅采用更多咖啡口味，还通过使用数字和移动技术来创造颠覆性的店内体验。

使用“创新野心矩阵”，产品操盘手可以根据目标客户或市场在y轴上向上或向下标识，映射和定位产品，并根据目标客户或市场在x轴上向左或向右移动产品和资产的使用。

优于同行70％的核心产品，20％的延伸产品和10％的转型产品。掌握公司矩阵的标签将有助于管理整个产品组合中的整体创新。

三、建立内部创新人才网络

为了创造和推动创新，需要专注于创新的人才聚集在一起，为此执行以下操作：

1. 了解公司的组织结构图

这将确定影响者并创建内部创新网络，将图表分解成各个部门的较小小组。

2. 确定有影响力的人来创建内部创新网络

该网络将成长，发展并由可以帮助您推动创新前进的人员组成。

创新影响力者不依靠头衔获得权力，而是利用交流和关系说服他人而无需正式授权。它们是推动创新思想前进的催化剂，发现他们的一种方法是寻找能够指导他人的有魅力的人。

寻找那些已经改变了构想或改变了组织的人，一旦确定，就开始对话，询问有关他们如何看待组织变革，对当前创新过程的看法，以及他们是否愿意继续对话并成为您的创新网络的一部分。

这个过程需要时间和进化，但创建该组织的结构内的网络是最重要的步骤之一，朝着建立一个支持系统来导航产品或服务的创新生态系统。

四、创新流程的需求

创新并非取决于天才的奇妙火花，而是建立在可实施流程的坚实基础之上。创新之旅始于确定适合公司独特环境的正确创新过程，最常见的和领先的创新流程包括：

• 设计思想
• 快速成型
• 精益创新
• 开放式创新

尽管创新过程使用不同的名称，但它们有很多共同点。

它们的不同之处在于过程对某些阶段的重视，例如，设计思想侧重于理解客户需求，快速建立解决方案实验的原型，以及开放创新以交流来自任何地方和任何时间的想法。

无论使用哪种流程，产品和服务创新者都需要考虑以下两点：

1. 利用已经获得批准和流程：得到管理层和多级利益相关者的认可，建立开放机制和团队民主氛围。
2. 纳入创新的主要阶段：发现，创建，测试和扩展想法-提出以下问题：我们在哪里/何时与客户交谈以找出值得解决的问题？我们在哪里/什么时候产生想法并选择最好的想法继续前进？我们在哪里/何时原型化思想并利用技术来构建MVP或原型？在流程中的何时何地，我们是否确定要做好规模准备并生成可行/可扩展的业务模型？

利用正确的创新流程并确定阶段，将使公司更好地应对促进创新的复杂性。

五、调整公司目标和资源

在开始创新之前，我们需要了解公司的业务目标及其实现这些目标的能力，可以从以下三个主要方面寻求见解：

1. 财务状况

损益表可以作为起点，审查损益可以突出整个组织的业务目标以及为创新工作提供资金的现实。

例如，如果一家公司正在努力获得可观的利润率，则领导层可能会拒绝进行激进的创新，甚至取消所有项目。

2. 发展阶段

确定公司当前的发展阶段，将有助于确定创新如何在实现其增长目标中发挥作用。

公司经常要经过以下几个阶段：生存、发展、成功、起飞和成熟。

例如，在早期阶段的初创公司中，可能需要对根本性创新进行大量投资，以吸引媒体的关注，投资者和客户。但是，处于成长阶段的公司可能更喜欢保护和增长核心产品，因此更喜欢渐进式创新。

3. 竞争定位

这可以帮助确定公司承担大风险或规避风险的意愿。

例如，在1990年代后期，戴尔，IBM和康柏（Compaq）统治着个人计算机行业，而苹果不再是领导者。为了扭转潮流，苹果采取了包括iTunes平台在内的激进创新计划，并且押注了一切，否则它本来会破产的。

六、 组织架构

谁应该在公司拥有创新能力？创新的责任在哪里？通常，创新有四种更常见的内部结构：

1. 集中化

在这种组织结构中，决策是由高层管理人员控制和驱动的。

通常在这种结构中，A部门调研需求、规划产品，B部门研发、C部门营销，这种结构的缺点是，创新团队之外的员工可能会感到自己与创新脱节，从而产生冷漠或不满的感觉。

一种提高士气和使想法多样化的方法是，通过邀请其他人参加集体讨论来鼓励部门之间的协作。

2. 分散

在这里， 从高级管理人员到中低的管理权力转移，团队更能反应灵活，而不需要从高层管理人员不断层层授权。

这种模式的缺点是，由于缺乏充分权限或预算较小，它会削弱团队承担风险的能力。为了克服这一弱点，在需要承担更大风险时与高层管理人员经常沟通以取得进一步支持。

3. 混合

此结构混合了集中式和分散式模型。

在这里，创新者可能会被安置到一个临时的跨职能团队中，以从事特定项目，完成后，将他们归还。混合模型的缺点是，当存在移动的集中式和分散式结构时，很难对流程进行操作。

为了创造稳定性并克服弱点，请使用公司的创新流程作为指南，以指导团队并保持其正常运转。

4. 孵化器

在这里，想法诞生于公司内部，经过发展，然后与专注于与母公司相关领域的孵化器分离。

该模型的缺点是，围绕已定义的目标缺乏一致的共识。为了克服这一挑战，创新团队需要认识到所有参与各方和了解自己的目标，带来了一致这些目标，并创造对准围绕该方案的目标。

支持创新的组织模型对于每家公司都具有不同的形式和复杂性级别，创新的组织结构是创造创新产品的前提。

笔者20年的从业经历，见惯了大多创新只是一种幻想。

在决定创新前，先扪心自问是否具有系统性支撑。今年的造芯运动，近万家企业涌入，各怀鬼胎。有的公司既不缺钱也不缺创新人才但最终还是以失败为终，为什么呢？

缺乏系统性创新支撑。例如，近期与深圳一家上市公司老板交流创新合作，之前的医疗、芯片、内容等多个创新试错均告失败，但当笔者的AR路由器创新项目令对方耳目一新时，又惧怕卖不好。

如果一家公司欲有创新决心，首先在于是否具备开放思维和增长性文化，很难想象一个守旧的企业能在创新中突围成功；如果一个产品操盘手，仅仅只是掌握创意或核心技术，而缺乏批判思维和解构主义等哲学修养，同样也很难获得成功。

以上五大基石是产品创新前的重要条件，若不具备切勿盲目试错。

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