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编辑导语：从去年开始，“中台”这个词就成为一个火得不能再火的词，还有人说2019年是数据中台的元年，不知道这个词都不好意思说自己是CMO，但究竟又有多少人真正对这个问题有深度的研究呢？接下来，本文作者为我们分析了新的市场环境下催生的“中台”到底是什么，以及中台该怎么搭建和使用？
一、什么是中台
2015年，马云对北欧芬兰一家名为Supercell的游戏公司进行了考察，他发现在这个公司里，一个团队只要5、6个人就能做出一款非常具有规模的游戏，迭代迅速。
成功的继续扶持，失败的也能尽快退场，这样的模式使得Supercell成为了一家成功的游戏公司，好的产品层出不穷，于是为了阿里更好的发展，同年逍遥子正式提出该理念，并开始在公司进行中台的搭建。
中台目前主要分为业务中台、数据中台、技术中台，看到不同类型的中台，有不同的侧重，王健老师在《当我们谈中台时，我们在谈些什么| 白话中台战略》一文中阐述道：
- 在有些人眼里：中台就是技术平台，像微服务开发框架、Devops平台、PaaS平台，容器云之类的，人们都叫它“技术中台”；
- 在有些人眼里：中台就是微服务业务平台，像最常见的什么用户中心，订单中心，各种微服务集散地，人们都叫它“业务中台”；
- 在有些人眼里：中台应该是组织的事情，在释放潜能：类似于企业内部资源调度中心和内部创新孵化组织，人们叫它“组织中台”。
总的来说，中台是为了降低企业成本，更好的服务员前台大规模创新以及后台基建稳定性的中间桥梁，是互联网行业特性下催生出的发展模式。
二、为什么需要中台
1. 解决重复工作与内耗的方案
互联网具有明显的杠杆效应，常常是一个好的互联网产品就能为一个公司带来养活一栋楼的员工的收益。
但当公司越来越大，一款产品是不足以让公司持续健康的永远发展下去的，公司会需要更多的驱动力。这时，就需要创新型业务的出现来为公司前进添砖加瓦。
创新并不容易，目前出现的更多的情况是，在创新的压力下，BU之间各自为政，重复造轮子，使得公司内耗严重。
比如对于阿里而言，淘宝、天猫的订单系统必然拥有很大的重复性，但由于淘宝事业部和天猫事业部属于不同的部门，有着不同的部门目标，所以如果不进行合理的合作，就会产生两套重复订单系统开发的工作资源浪费。
另外例如活动搭建场景，活动搭建是运营的刚需，在很多的平台都需要，在这种情况下，活动中台的价值也就不言而喻。
也许有很多人会说同一个集团内如果公司团队氛围好，也是可以通过合作解决这个问题的，并不是非中台不可，但这种判断就是忽略了合作所带来的的交易成本。
所谓交易成本，是指在合作过程中产生的一系列制度成本，包括信息成本，拟定和实施契约的成本，界定和控制产权的成本，监督管理的成本和实施契约的成本。
具体来说就是理想是美好的，现实是残酷的。即使身处同一个集团内部，两个BU有各自不同的目标、产品规划与侧重，必然使得在交流、合作的过程中产生分歧，进而产生交易成本。
中台的出现将重复的模块拆除，以公正统一的角度为各个业务方服务，能够避免产生内耗，这一点对集团型公司尤其明显。
2. 衔接前后台的中间桥梁
对于企业而言，前台是面对用户、面对市场的。市场瞬息万变，用户需求的挖掘、变化，竞手的策略都会影响一个产品在市场中的地位以及产品在市场中发展的方式与战略。
所以前台需要快速响应，迭代，随时拥抱变化、抓住市场机会。
而后台属于基础服务，公司想要走得远，基建一定需要搭的牢，这是一切的根基，否则当市场给予足够的流量，快速发展时，后台就会因为无法承受而使产品功能产生异常。
这两者的分歧使得前后端在进行连接时是不顺畅的，要么在需要创新时由于后台“体积”太大无法灵活应变，要么在公司快速发展时发现架构做的不好，经受不起市场的考验。
中台能够把前端和后台中各业务通用的能力显像化，让其前后台可以专攻其各自领域，为前后台减负，提升企业效率。前端提供服务，后端提供平台，中台提供能力，各自发挥所长。
3. 创新厚积薄发的培育地
互联网的公司常常讲创新，因为创新才能有新的机会。在互联网的世界里，在合适的时间站对了赛道，可能就能做出一个千万级的成功产品。
一个好产品的孵化需要的不仅是好的创意，公司鼓励创新也不是说说而已，公司真正想要建立创新的团队氛围：一方面需要在政策上进行支持；另一方面要降低试错成本。
当中台搭建起来，让前台能够运营中台的开发能力，这样一个好的创意被实现的可能性就会变大，试错成本就会变低：一方面公司资源损耗少；另一方面也降低了员工的创新成本。
例如如果搭建了一个成功的素材中台，有了好的内容积淀，想要创造出一款好的内容型产品就变的容易，就静待一个好的创意所谓弯道超车就可以了。
这一点上不止针对大公司，也属于对创新非常有需求、个体产品寿命短的小公司，例如对创新要求很高的游戏公司，每个创意如果都用一个新的团队来开发，那该需要多少人力成本？
找准公司所需的通用能力，做出能够创造出更多好产品的中台能够为小公司减负，获取更高的发展速度。
三、需要思考的问题
1. 如何善用中台能力，是否事事都需要中台？
上面说了许多中台的好处，但是是不是任何能力都适合搭建成中台呢？
如何确定一个中台有存在的必要，这里有一个核心的判断条件，那就是【中台能力配置成本】是否小于【可预见业务创建成本】。
期望内可以预见的业务对接场景越丰富，对接的时间越短，中台搭建所需技术成本越低，则两者的差值越大，中台的搭建必要性越大。
当然，实际情况中还需要考虑市场节奏的问题。
例如马上双十一，就需要上一个双十一的营销活动，如果目前活动中台尚未搭建，开发人力又不足以同时搭建活动中台和双十一的活动页面，也需要优先满足当下的业务场景，等节日过去，有可用开发资源，再进行中台的搭建。
其中权衡之术，需要产品经理通过经验对实际情况进行判断。
2. 如何防止做出的中台成为空中楼阁？
首先，需要提前确认中台搭建的价值，具体而言就是在中台搭建之前就需要评估中台所带来的收益与成本。
这里的收益，主要为现实收益和预期收益：
- 现实收益主要指目前能获得的收益，如中台代替业务后台能节省下来的服务器成本、人力成本等；
- 预期收益也包括预期的业务场景成本节约，以及中台上线后是否能够帮助提高组织效率，如对公司创新氛围的刺激，沟通成本的降低等等。
这里的成本则主要是代表能力配置成本，和一般的产品一样，是开发+运营+产品+设计成本。
当中台构建完成后，一定要及时进行业务场景的对接，一边对中台功能以及价值进行验证，和其他产品一样，中台也需要快速迭代，根据需求进行调整。
3. 中台设计和业务设计的区别
关于中台设计和一般的业务设计，其中最重要的就是长远考虑与现实场景的权衡。
中台能力的搭建常常是大于当前场景的，例如一个活动中台模块化的建设一定比搭一个定制化的H5页面费时。
但一个活动中台一定不会只支持一个H5页面的搭建，故而在中台设计时，需要考虑未来该场景出现的频率以及每次出来为公司带来的价值，如何去满足可能出现的不同场景，并且要保证这些场景的对接的成本时较低的。
具体而言是指中台必须要要满足场景合理性以及对接兼容性：一方面不能花费成本去实现伪需求的能力，另一方面，中台与业务对接的兼容性应该是高的，业务对接起来不费劲。
这也是中台价值的一部分，否则若对接一个中台的成本大于重新搭建后台的成本，业务方也会望而却步的。
