作为中台的鼻祖，阿里真的要拆中台了吗？|缩我推荐
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编辑导读：中台是指中心化的能力复用平台，可以大大降低企业的管理成本，更方便地应用数据。最近，阿里要将中台变薄的消息引起大家的热议。作为中台的鼻祖，阿里真的要拆中台了吗？本文作者将对此进行三方面的分析，希望对你有帮助。
最近圈内有关中台的一件事传的非常火爆：阿里CE0张勇近期在阿里内网发布文章表示，他对目前阿里的中台并不满意，他直言道，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速。
看到这个新闻很多人开始慌了，作为中台的鼻祖，阿里真的要拆中台了吗？
先不要慌，首先除非你是阿里的，不然阿里拆不拆中台都跟你都没有关系。
另外你可以放心，阿里绝对不会拆中台。
就算阿里真的拆了中台，中台思维也拆不掉。
一、阿里为什么建中台
我们先看一下阿里为什么建中台。比如你是马X爸爸，你同时拥有淘宝、支付宝、天猫等一线豪华产品阵容。
这些豪华产品赚钱当然是赚钱的，但是大家都知道，做为互联网公司，其实最高的是人力成本，当发展到一定规模，像淘宝这种级别的产品都需要上千甚至上万人来维护：
“支付宝现有员工3000多人；淘宝、天猫、一淘共有员工6000人。”这个数据是2012年6月20日阿里巴巴集团（支付宝CEO兼集团首席人力资源官）彭蕾讲述的。
8年后的今天，支付宝、淘宝、天猫的团队人数相比2012年的今天至少会翻倍，可想而知阿里每年维护这么几个豪华产品的人力成本一定是一个巨额数字。
另外这几万人的团队做的事情有可能是重复的，举个简单的例子，比如淘宝和天猫都有的注册、登录模块，没有中台之前，每个产品线团队都需要独立开发和维护一套注册、登录功能，这样的重复工作对老板来说是不能忍的。
面对日益增多的人力成本，马X爸爸可能不会焦虑，因为他有钱，但是作为老板的马X爸爸肯定会想一件事：
有没有一种方法，在不增加员工的情况下，能够让现有的这些人做更多的事情？
这样我的成本不就降下来了吗，这件事是任何一个老板都会想的事情。
在2015年的时候，马云去访问了芬兰的一家游戏公司叫 Supercell，这家公司名字你也许不熟悉，但是他们开发的游戏你可能玩过比如《部落冲突》。
这家公司一年光是利润就有15亿美金，不过员工人数非常少，只有不到200个人，而且公司里每一个开发游戏的小团队，都只有六七个人而已。
这么小规模的团队，怎么做成了这么大的业务呢？
其中一个重要的原因是他们把游戏开发过程中，要用的一些通用的游戏素材和算法整理出来，把这些作为工具提供给所有的小团队。
马X爸爸深受启发，于是中台横空出世，阿里果断组建中台团队，由中台团队支撑起核心功能的开发及维护，如淘宝、天猫的核心模块用户、支付、商品等。无论是新老业务线都需要接入中台，复用中台提供的底层能力。这样做有几个好处：
- 对于一个新的业务来说，通过复用中台的能力，能够做到核心模块的快速搭建。
- 因为中台提供的核心功能得到复用，所以相比传统的开发模式来讲，成本是大大降低的。
- 因为上了中台，核心数据都沉淀在中台，所以可以更加方便的管理和利用公司的数据。
那么中台究竟应该怎么来定义？中台其实就是中心化的能力复用平台。
- “中”就是中心化，通过业务中台支持起公司所有产品线的业务，通过数据中台支持起公司所有产品线的数据化运营和数据智能。
- “能力复用”这个比较好理解，中台应该能够支撑起N条产品线，而且随着产品线的拓展，这些通用的能力还可以用得上的。
- “平台”是指中台应该是平台型产品，是提供底层、通用能力的平台。
中台其实并没有什么新的技术，而是一种“中心化”的思维。
那些核心通用的能力由一个中台团队负责，再由这个中台团队支撑起公司的N条产品线核心模块的快速搭建。
这种中心化思维并没有什么错，而是一种更先进、更加高效、更加低成本搭建系统的方法论。
阿里刚建中台没多久，还没过十年，真如网传的一样，阿里真的要拆中台吗？
二、阿里真的要“拆”中台吗？
张勇的话有2个关键词，第一个是“阿里业务发展太慢”。
建设中台的目的是要支撑业务的快速搭建，为什么张勇会说中台使阿里的业务发展放慢呢？
中台是中心化的能力复用平台，能力复用从何而来？
其实都是公司用真金白银搭建产品的实战中，不知踩了多少坑，一点一点积累并总结出来的。
要不然你怎么知道哪些能力能复用，那些能力不能复用？
因为中台是历史经验的集合体，就必定导致一个问题：
中台只能够帮助公司相似业务产品的快速搭建，对于一些创新型产品的未知模块其实帮助不大。
什么是相似业务产品？
前几年阿里搞的新零售如盒马鲜生等，其实是电商产品的延伸，只是增加了线下服务的场景。
同样会用到互联网产品都会用到的模块比如用户、商品、支付等这些通用的模块。
因为是相似业务的产品，所以新零售相关的产品能够快速复用中台的能力，做到业务的快速铺开，所以中台对这类产品帮助是比较大的。
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但是现在不太一样，阿里面对的都是创新的产品、以前压根都没做过的业务。
比如今年才曝光的犀牛工厂就是阿里从服装行业开始切入的新业务，号称将对传统服装供应链进行柔性化改造：将行业平均1000件起订、15天交付的流程，缩短为100件起订、7天交货。
犀牛工厂现在需要更多的是业务创新，基本上要重塑整个服装行业供应链。
这些业务阿里以前也从未做过，没有经验的积累，谈何用历史经验打造中台给新的业务赋能？
还有比如社区团购今年大火，阿里投资了十荟团。
社区团购面对的也都是一些全新的问题，比如针对社区24小时内送达的物流体系、针对团长高效的管理、运营体系等。
这些问题都需要未曾有人做过的创新模式的支撑，阿里现有的中台根本没办法帮助社区团购解决这些问题。
张勇说的第二个关键词是“中台要变薄”，阿里希望中台变薄主要有2个原因：组织架构和成本。
笔者有幸亲身经历了公司从0 到1搭建双中台（业务中台和数据中台）的全过程。
搭建业务中台过程中遇到的最多的问题是：这个功能是应该由业务中台来做，还是我们自己来做？
这个问题十分容易导致中台与其他部门之间的扯皮现象，从而导致组织效率低，业务推进慢。
这就需要一个能力很强的中台的负责人，这个人需要是一个多面手，精通公司业务、精通系统的搭建全过程、还要能和其他部门沟通合作的不错。
搭建数据中台过程中遇到的最多的问题是：我们的数据为什么要给你们数据中台？
如果公司内部人员不了解为什么要搭建中台，部门之间出现利益冲突，就会导致数据中台在公司很难推进。
所以中台应该是“一把手”的工程，公司从上到下都应该认可中台的模式，通过强有力的组织架构，保证中台的顺利搭建。
把中台变薄的第二个原因是成本。
中台在前期的投入确实比较大，因为中台需要提供支持公司所有业务和数据能力。
一般来说上百人的中型公司搭建一个完整的中台项目都需要上千万的预算，就不用说阿里这种巨型公司，投入的成本肯定是数以亿计。
最为关键的是因为中台提供的都是底层的看不见能力，所以短期内收益很难量化。
因为收益很难量化，所以作为阿里CEO的张勇不免开始焦虑，开始敲打中台团队。
其实中台的收益有滞后效应，就像大海一样，热的慢，但是凉的也慢。
疫情期间笔者公司新开了一条针对大客户的新产品线，我们只用一个半月的时间就搭建起了这个产品线的核心模块。
如果没有中台，从搭建团队到系统的搭建至少需要半年的时间，这很明显是中台在发挥作用。
中台变“薄”一方面可以清晰中台的功能边界，中台应该做的是那些底层的、抽象的、通用的能力。
因为边界清晰，这样就不容易产生部门之间的扯皮现象，提高组织效率。
中台变薄也是出于成本的考虑，变薄了自然而然成本就降下来了，中台的建设需要摸着石头过河，走一步看一步，这样成本才可控。
所以中台本身并没有错，也不应该拆，阿里也不会大刀阔斧的拆掉，只会持续的优化。
三、你该怎么做？
“大公司搞中台，钱没了；小公司搞中台，公司没了”这个也是引起大家恐慌的段子，搭建中台真的有那么可怕吗？
无论是大公司还是小公司，“要不要搭建中台”都应该是你思考的第一件事情。
对于小公司或者创业公司来说，如果你的公司还没发展到3条产品线以上，我劝你还是不要搭建中台。
不要见大公司搭建中台，你也硬上中台，因为搭建中台的成本你是扛不住的，因为搭中台压垮公司的案例不在少数。
就算是发展到了3条产品线以上，你也应该看一下公司的产品线之前是否真的有很多通用的模块，如果没有通用的模块，就算产品线再多，也要放弃搭建中台。
当公司发展到一定阶段，成为中、大型公司，有一定的资本，并且产品线之间有很多复用的模块，这时候可以考虑组建团队搭建中台，因为搭建中台从长远来看是能够节省你公司的成本的。
就算你要搭建中台了，前期也不要模仿阿里这种巨型公司，投入这么多的成本，要基于公司的实际情况探索出一条只属于你公司的低成本搭建中台的道路，没有完美的中台，只有最合适的中台。
最后，虽然中台不是万能的，就算阿里要拆中台也拆不掉中台思维，无论你搭不搭中台，都一定要学习一下中台思维，不然就落伍了。
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