百度，一个我们熟悉又陌生的名字。

熟悉，是因为我们在搜索的时候会使用它；陌生，是因为自进入移动互联网时代后百度的存在感越来越弱。

“BAT”桌面互联网时代的互联网王者标签，曾是多少互联网创业者心中的白月光，在移动互联网浪潮的冲击下，“AT”巍然不动但“B”却已经跌出十名之外，市值被后来的小弟美团、滴滴等反超

移动互联网时代流量格局的玩法在很大程度上削弱了百度在搜索流量与产品上的竞争优势，闭环式的商业模式也使得百度以搜索作为流量变现工具的玩法变得鸡肋一般。

渐渐地，百度在B端与C端两个市场都逐渐讨不到好，在用户与同行中的存在感也就越来越弱。但如果你认为这就是百度接下来的宿命了，那么可能就错了。

王国维的名句“众里寻他千百度，那人却在灯火阑珊处”流传广泛，字里行间蕴藏着“情理之中、意料之外”的人生味道。这种常识逻辑之外的意外发现经常出现在生活中，同样也存在于我们对百度的认知与判断上。

2021年的百度世界大会，展示了百度在AI等前沿技术的研发、产品落地以及商业模式探索等方面的积淀与进展，以及百度产品战略从“搜索”转向“服务”的变化，这一切都在向我们昭示着那个曾经的王者正在归来。

但AI与服务，就是百度一直苦苦寻找的“灯火阑珊处“吗？且听甲方财经一一道来。

01 用完即走、单层次化、收租行为｜能力匮乏的背后：流量经营的孱弱

衡量互联网公司的发展势头好不好，除了看它的财务报表、经营业绩之外，还有一个重要的因素——新概念的生产能力。

俗话说，一分钱气死英雄汉。一个在市场竞争与同行眼中存在感越来越弱的企业，是没有底气去喊出一些新说法的。

以互联网营销为例，阿里提出了“全域营销”的理论框架，并据此凝练了“AIPL”营销模型；腾讯提出了“全链路营销”；字节跳动提出了一个“5A”链路模型，就连爱奇艺都有自己的链路模型“AACAR”。反观百度，既没有新的营销理论框架，也没有扎眼球的关键词。

新概念看着事小，其实能从小细节反映出大方面。一个完整的理论框架，必然是对流量闭环的商业模式的完整与精确的呈现，而模型则是向B端市场清晰阐述自己的流量变现与平台赋能的落地执行环节。

百度之所以在之前既提出不理论框架也凝练不了操作模型，主要原因有两个：一是流量生态无法形成闭环；二是流量变现的单层次化。

百度最重头戏的产品就是搜索，虽然在桌面互联网时代创造了流量神话，但却埋下了一个顽疾——中转站。

用户进入百度是为了到达自己的目的地，百度在用户的行为链条中成为一个中转站的角色，让用户在百度生态中的黏性很低，这一点与支付功能软件很相似，即“用完即走”。

这个问题在桌面互联网时代并不突出，但到了移动互联网时代各大APP都在做流量闭环，用尽各种办法让用户流在自己的生态体系中，在此形势下百度作为中转站的角色不仅有点多余，而且还会在无形中增加用户行为成本，再加上各APP之间数据与流量的割据使得百度作为中转站的效果在急速下降。

百度作为中转站的角色其实只是一个表象，本质上是百度在移动互联网时代无法形成自己的流量闭环，更为要命的是尽管百度已经意识到这个问题的严重性，但由于其长期做中转站的角色所造成的“收租思维“，使得其在进行新的流量产品开发时仍然秉持着旧的意识。

比如百度当年涉足电商与外卖领域，仍然是简单地将搜索流量与电商、外卖进行嫁接，结果如何市场已经给出了答案。形不成流量闭环的深层原因，是百度对流量价值发掘以及变现缺乏立体能力，流量闭环的另一面就是商业生态，从商业生态的角度理解就是百度无法在流量链条上实现对用户（B端与C端）的持续性服务能力，这又恰恰回到了之前那个话题——百度以前是收租思维。

百度的收租思维导致其在以前过于注重流量宽幅以及导流总量，通俗地讲就是更在意入

站流量的类型丰富性以及入站总量，对于流量进入之后的商业资源匹配与支撑等方面则较为薄弱。

萝卜快了不洗泥，这就导致一方面各种流量鱼龙混杂、泥沙俱下，另一方面流量的配套与支持严重不足。用户并不能通过百度搜索来解决自身的需求与问题，用户体验越来越差，黏性也越来越低。

于是我们看到，被诟病已久的莆田系等民营医疗、医美、保健等行业反而在一定时期内成为百度的大金主，这种对劣质流量的来者不拒以及后续商业资源的溃烂不仅导致百度要承担极大的监管与社会舆论风险，也使得百度在用户与广告主中逐渐丧失存在价值。

但面对颓势与竞争，百度并非一味消极度日，而是一直在积极探索，对营销产品进行系统

化整合和智能升级，创新IP，直播带货……种种商业新尝试。但这些努力，从目前来仍看坎坷居多，那么为什么会这样？

02 原生匮乏、外接不足、管理滞后｜问诊流量背后的三大秘密

百度为何会走到今天这个地步？

这个问题不仅萦绕在百度管理层团队的脑海里，也是一众旁观者们试图搞清楚的谜团。解铃还须系铃人，既然百度是曾经的搜索流量之王，那么我们的问诊就从流量开始。

甲方财经将从原生、外接、管理三个方面的问题一一详说。

原生：缺少船票级的流量阵地

互联网发展至今，共有三波大的流量浪潮，也对应着三批流量船票，分别是：搜索流量、社交流量、推荐流量。

这三种类型的流量船票，任何一个企业只要踩中，妥妥地同时代的头部公司。

百度很幸运，踩中了搜索流量这一波红利，拿到了船票，自然也成为当时的互联网头部公司；但百度也不幸，由此错过了后来的社交与推荐流量。从目前来看，流量的主要阵地是短视频，抖音与快手拿到了船票。

百度缺乏对短视频流量的掌控能力，这会导致其无法实现大流量数量的导引，由此会造成与竞争对手来流量获取能力上的根本性差异，这会使得广告主市场对百度的营销能力存疑，削弱百度在B端的发力与拓展，也会限制资本市场对百度营收的想象空间。 

外接：缺少有效的孵化与并购能力

互联网公司除了自己下场拼杀之外，往往会运用金融投资等手段进行纵横捭阖，因此孵化能力就成为衡量互联网公司竞争力的一个重要指标。

相较于阿里与腾讯，百度在此方面的答卷无疑要弱了很多。阿里对微博等文娱、生活领域的渗透，腾讯对快手、京东等大平台的控制，这些资本层面的并购、控股等不仅为企业带来了丰厚的资产性收益，更为重要的是以资本为跨界纽带高效链接异类流量形态，拼接出最大范围的流量版图与全链条。

流量在手，天下我有。

没有人会嫌流量多，流量除了自己努力原创之外，外接流量的能力（范围、种类与规模）意味着互联网企业可以依托流量做更多商业资源的匹配、对接与支撑，流量越大越丰富，能够匹配的资源就越多，能够关联的商业伙伴也就越多，其商业生态体系的抗风险与拒止能力就越强悍。

百度也曾有过多起孵化与收购行为，但从市场结果来看并不佳，这也导致我们对百度的认知仍然停留在搜索这个标签上。

管理：理念滞后，缺乏全链路思维

大互联网平台的流量之争，不仅表现在流量的获取上，还表现在对入站流量的管理效率与质量上。

虽然从名称上看，百度有全平台的流量变现管理工具——凤巢系统，但该系统一直受困于管理层对其定位的摇摆不定，并由此导致其在业务层面、管理权限、归属部门等方面一直频繁变化。

这种频繁变化会严重削弱团队信心与热情，也会影响技术与产品层面的稳定迭代。反观阿里与腾讯，尽管也出现类似百度那样的频繁内部调整，但这是管理层依据外部竞争环境变化所做出的应对，其目标、定位等都一直保持清晰与稳定。

摇摆的定位、模糊的态度以及频繁的调整，大大消耗了百度内部的优质资源，也使得其管理团队没有精力与时间去思考如何搭建百度自己的全链路营销，表现到外界就是相较于阿里与腾讯，百度一直未能提出清晰的营销理论框架以及可以落地执行的营销模型。

03 “百足之虫，死而不僵”｜论重现辉煌的可能性

百度能否重现昨日辉煌？能够在中国互联网发展史上演王者归来的一幕？

美好的期许需要建立在现实基础上，对百度未来重新辉煌的设想也需要立足百度当下正在做的事，这些事能够支撑起百度未来的王者地位吗？

AI：一半是海水，一半是火焰

AI无疑是百度手中最大的王牌，也是目前百度曝光度最高的产品类型。

我们都知道人工智能是大势所趋，但这个大势落到商业执行层面仍然面临诸多不确定性、仍然需要克服很多问题如消费习惯、市场接受度等。

百度All in AI 的战略，虽然在资本市场暂时提振了信心和自身股价，但百度目前在AI落地层面偏重B端的做法也使得未来走向变得婆娑迷离。

自动驾驶、智能工厂等B端产品建设周期长、回报风险高，且难以形成像C端市场的标准化服务能力。百度目前是以赚钱的项目在养活AI这个烧钱项目，其布局更多是一种前瞻性做法，要想转化为现实的竞争优势还需要更多外部环境与前提条件。

企业百家号：匮乏的B端服务能力

企业号的市场已经逐渐进入红海，腾讯在微信企业号上已经建立起强大的护城河与优势地位。百度推进企业百家号更多是一种跟随者战略。

市场的头汤已然喝不到了，跟风进入又要面临霸主的挤压。更为重要的是，企业号本身并不只是一套操作系统，背后是对企业服务能力的深层次理解与兑现。

在百度的技术与产品思维中，最为缺乏的恰恰就是这种围绕B端需求构建自身服务体系的能力，长期以来的收租思维导致百度一直欠缺围绕B端需求进行持续的、完整的、深刻的洞察以及圈层服务能力的搭建与匹配。

搜索+服务 ：自建闭环的平台成本

百度目前正在力推的“搜索+服务”产品战略，被外界解读为从“搜索信息平台”转向“生活服务平台”。这种玩法与之前做法的最大区别在于，百度需要去利用搜索真正解决用户需求与问题，而不仅仅是导流到相关落地页。

这种做法好处是可以大幅提升搜索流量的质量，也可以借此推动服务能力的搭建。但问题也是显而易见的，这就是百度不能只满足于做中介，而是需要自己去下场筛选、孵化甚至是直营相关服务能力，这其中的成本之高可想而知。

一个健康的商业生态体系，应当是参与其中的各方都能获益，而且都能持续获益，百度此做法虽然可以提升搜索与服务的匹配质量，但也提高了商业交易的成本，尤其是平台自己的参与成本。

如果一个商业生态的主导者是靠自己输血来维持运转，那么这个生态的可持续性究竟如何呢？

04 甲方财经的思考｜流量变现的站位与妥协

流量变现是一场综合博弈，C端用户、B端、平台三方参与其中。

百度押注AI、推进搜索+服务等，一方面是为了扩大流量入口的宽幅，争取更多的流量来源与规模；另一方面是为了提高入站流量的变现效率。

为了提高流量变现效率，百度给出的药方是平台自建服务供应链与能力，以此来提升搜索流量在C端与B端的价值。

这种做法本质上是以增加平台自营成本的方式来驱动C端与B端参与流量变现游戏，虽然在短期内可以将流量总盘子做大，但这种以损耗游戏一方商业利益讨好另外两方的做法打破了三方博弈的平衡。

百度在流量变现上的站位已经从平台侧转向侧重B端的需求侧，这种妥协究竟能否转化成收割市场的镰刀，我们拭目以待。