一个公司的人力资源体系扎不扎实，公司破一次产、经历一次危机就全知道了。
上周和我的朋友Lily约饭，她在一家公司做HRD，目前遇到了人生最大的“职业危机”。
公司是一家手机行业上游的公司，千人规模，今年手机市场萎缩很厉害加上国外市场开拓不利，前不久，她收到了老板的辞退邮件。
我问她，你知道被辞退的原因吗？
她说：“我是有预感的，年初公司有风吹草动的时候，有几个业务老大在偷偷刷简历，最后我都没能留住，本来好几个大单还是有希望的，人走了单子也就黄了。
真正在公司困难的时候，才发现我有多么失职。”
她话锋一转，“你看人家华为，都这么难了，我听说华为手机的城市经理在与合作伙伴聊天时，都是聊华为的技术，聊华为的前途，咋没听说大批量离职呢？”
俗话讲“患难见真情”，在公司遇到困难的时候，能不能留住人很考验一家公司的人才管理机制。
如果从一开始就没做好“选用育留”，那结果只能是“树还没倒，猢狲就散了”。
既然Lily提到华为，我们就说说华为做了什么？
今年华为遇到的危机大家都知道，受影响最大的是它的手机业务。
5月份美国把华为列入贸易管制实体清单后，谷歌随后断供，华为手机用不了谷歌地图、YouTube、Gmail等海外用户重度依赖的应用。影响就是海外手机销量将减少4000 万至6000 万部。损失达百亿美元。
任正非把华为手机业务比喻为一架被“击中了油箱”的飞机，这一点都不夸张。
随后华为把重心转向国内，在5月华为内部打响了“渡江战役”，提出今年要把华为的市场份额做到50%。就是承东公开提出的目标：中国每卖出两台手机就有一台是华为。
各个部门各司其职，井井有条：
管供应链的：各路人马全国找替代件，甚至长期驻场帮助生态伙伴提升质量；
做摄像头的：为了解决色彩偏差的问题，华为团队和索尼配合了一两年时间。
管品控的：常年住在工厂，及时解决手机上的任何一个微小的瑕疵；
管市场渠道的：加派2倍人手盯市场数据，防止串货影响战略判断。
这场仗华为又打赢了，10月23日，华为手机业务总裁何刚透露，华为2019年手机发货已经超过两亿台。这个数据是华为去年全球出货量。
18万员工众志成城，团结一心，与公司共克时艰。
面对这样的危机，华为没有逃兵。任外界如何影响，员工岿然不动。
除了华为，很难找出第二家公司。
在巨大的感动之下，其实我们忽视了18万员工“忠心”背后一个极为重要的原因：华为的人才管理能力已经炉火纯青。
任正非曾经说过：
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。
当今社会，人才是企业最大的财富，商场如战场。
企业之间的竞争，归根结底就是各路人才之间的较量。
一直以来，华为时刻把人才管理放在第一位。
1987年到1996年，华为处于野蛮生长期，人才管理在试错中不断探索；
1996到2005年，华为进入理性成长期，人才管理主要依据《基本法》；
2005到2010年，华为进入全球发展期，通过“寻找史今”的活动，完成了人才管理上的伟大创造，至今仍在受益；
2010年以后，华为进入组织变革期，人才管理的重点工作是坚持在继承中持续优化。
2018年，华为发布了《华为人力资源管理纲要2.0（华为人力资源白皮书）》，作为公司内部纲领性文件，继续带领华为员工在风浪中砥砺前行。
关于干部管理，在这个文件中进一步总结并发扬了3点内容：
1、明确干部是业务发展与组织建设的火车头。担负着发展业务、构建组织、带领与激励 团队的使命与责任；
2、形成了干部标准和要求。遵从公司品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素；
3、建立了以选拔制为核心的干部管理机制。坚持在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部。
