在互联网圈子里，对产品创新应该是分成两个阶段，一个是从0-1，这个最难也是最考验人。另外一个是从1-N，这个就是在和别人争夺用户的钱包份额或者说是扩大用户的消费频率，想要从别人口袋里掏钱，就必须满足：刚需、高频、痛点。
但是，方法何其多，今天主要是介绍两个方法来聊聊做产品的那些事。
一、场景再想象
我们经常听到一句话，没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的人。也有很多人听过把梳子卖给和尚的故事。当初阿里的销售培训师，给销售员培训的时候就引用了这个故事。马云听了之后就把这个销售培训师解雇了，原因是：销售不是，产品不应该卖给需要的人。
那么问题来了，你要怎么做才能把梳子卖出去，而不被马云骂？难度就像你把冰块卖给爱斯基摩人一样。听起来比登天还难。但是这个时候，你可以用场景再想象来重新定义梳子或者冰块。
比如你要把梳子卖给和尚，不仅仅只卖一个显而易见的功能，就是梳头发。你还可以让产品除了拥有工具属性之外的概念，玩具和道具。玩具就是解决核心问题+颜值性产品，梳子放在宗教场所售卖 ，可以在设计增加一些宗教元素或者增加一个摆放梳子的盒子；道具其实就是符号性产品，你甚至都可以把梳子当礼品售卖。
当梳子被重新定义成礼品，那它就不会像食品、饮料一样变得随时可得。如果是一个知名的寺庙或者一个德高望重的和尚，他还可以把梳子当成信物出售给他的信徒，大师的加持会让这个梳子有了一层信仰和意义感。这种营销思路，你在寺庙还见过很多，比如卖开光过的手串、玉石。
还有就是把冰块卖给爱斯摩基人，你可以把爱斯摩基人喜欢的明星，做成一个冰雕卖给他们，或者告诉他们野外的冰块很脏、很不卫生：有你有我踩过，还有邻居在冰块上清理鱼内脏，其他企鹅在冰块上留下的脏物。如果从场景再想象的角度去塑造产品，那么你把冰块卖给他们可能会变成一个正常任务。
上面说的两个例子都是针对从1到N的创新，如果你没有一个好的产品打底，再怎么对产品做延伸可能会出现海市蜃楼的幻觉。
从1到N的创新是在扩大消费者数量，也就是扩大你在用户那里的钱包份额。
在扩大用户钱包的公司最典型的是小米，10月30日，雷军在微博上宣布，小米之家第10000家门店在深圳欢乐海岸正式开业。这是一家独栋门店，占地600平方米，门店外墙还有一块巨大的裸眼3D大屏，看起来十分震撼。
小米作为一个互联网品牌，在经过几年的探索之后，现在坚定走线下模式，不仅仅是小米这么做，还有其他的互联网品牌三只松鼠、良品铺子、三顿半。那么一个线下门店对一个品牌来说，究竟有什么作用？
我们不妨来思考这样一个问题：线下门店对一个品牌来说，到底意味着什么？我们会想到，第一，这是一个重要的销售渠道；第二，这是一个提供消费者体验的窗口。
嘉御资本董事长卫哲曾经提到过一个比喻，很形象。他说，做新消费品牌，要学习人类的几大宗教。你看，宗教不但要有神祇、有经文这些精神世界的规定，而且要有实体空间存在。
第一，要有教堂、有寺庙这样的物理空间的存在；
第二，要有神职人员；
第三，要有固定的仪式，每周做礼拜、初一十五去烧香，等等。
同样地，做消费品牌，你的主要销售可以在线上、在云端，但是，你也需要线下门店这样的物理空间的存在。一个品牌旗舰店，就是这个品牌信徒的一个教堂。
门店里的店长、店员，就是这个品牌的神职人员，负责传播品牌，而所谓的“神职人员”本身必须首先是信徒。当然，这只是个比喻的说法。
卫哲举了两个例子。一是法国体育用品公司迪卡侬。他们在招聘员工时，下至收银员，上至总裁级高管，应聘者必须展示一项体育运动技能。因为只有体育爱好者才可能是这个品牌的信众，才可能扮演好“品牌传教士”的角色。
还有泡泡玛特，它的所有店员和店长都必须是潮玩爱好者，能讲得出所有IP角色的来历和故事。他们说，“粉丝服务粉丝，胜过一切培训”。
一个品牌，除了要有线下门店作为“教堂”，有店长、店员作为“神职人员”，还需要有固定仪式。这不仅仅是指新品发布会这样的仪式，而且要去营造每月，甚至每周的小型仪式，不一定多么高大上，但你只要周而复始地做，就会成为你独有的品牌仪式。
对于线下的价值，得到的罗振宇一个很精彩的总结：“很多人是把线下空间当成流量获取途径来用的，这就辜负了线下的价值。
线下的最大特征是：能够全方位地调动人的感受力，包括全景视觉、全景听觉、味觉、嗅觉、触觉、氛围。线下可以一次性地塑造一个人的巅峰体验。”这是线上的任何动作都达不到的。
一句话，做线下，就是“造庙”，就是“背靠精神制高点，营造仪式发生地”。
这就是我们说的方法，场景再想象。
二、挖掘痛点组合
好多时候，咱们做产品往往不是在针对一个痛点，而是一个用户的需求是一个痛点组合，有点像是政府引进高级人才时，帮助人家携家老小解决住房问题，不仅要保证房子住得舒服，小孩子读书也要方便，老人出门有公园玩。
所以说，这个不把用户隐藏的痛点用红色粉笔圈出来，你是没办法让客户买单的。哪怕你的产品是一个实实在在有效的产品，但是可能也是一个失败品。比如华为在非洲做通信建设，经常遇到供电不足导致机器停工，那怎么办？华为在给客户做基站的时候，都会在旁边再修建一个太阳能发展站，在供电不足的时候直接切换太阳能用电。
比如小米在国内卖手机，并不是它想差异化，而是如果你不能够实实在在解决那些产品问题，是没办法赢得市场，因为在手机行业已经有先驱成为先烈的案例，例如台湾的HTC。
小米它解决了很明显的两个问题：
第一，小米卖手机的时候，很多用户刚面临着更换一台更好的智能手机的时间窗口，高配置的手机只有三星、HTC、苹果。国产手机在知名度上还比上国际玩家，这个是供给问题。
第二，购买手机的人群成明显的金字塔机构，特别是有消费能力的客户只有很少一部分；当时,买苹果手机都是别人眼里的“土豪”。大量的消费者经济并不宽松，他们的预算可能是在2000左右，而是三星要5000起，苹果则是要上万。
所以小米的手机必须要做到性价比特别高，消费者才会去尝试，不管产品拥有什么样的功能，跟其他产品有多少差异，主要你没有解决他们购买力问题，那么市场可能是不成立的。
回到痛点挖掘上，我们就会发现一个规律，你在解决用户问题的时候，一定不能顾此失彼，有时候你在解决一个需求的时候，还会来新的需求，如果新需求不解决，你的产品可能会不成立，那要怎么避开这个坑？多用丰田的“五问工作法”。
所以我们做一个产品，优先成立逻辑是满足核心需求，不能因为一些有趣需求，因为有的时候，追求有趣需求形成的差异化，会增加用户的成本，一旦超过他们的购买力，那有趣就会变成有害。
三、总结
使用分析工具最大的好处就是唤醒你的意识和动手能力，当你没有这个概念的时候，你明明知道市场边界在哪里；但是，你就是不能打破。分析工具就像一个照妖镜一样，给你的产品做一个简单的检测，你在满足客户的核心需求后，有没有重新定义你的使用场景，当然了，很多时候会发现是你的客户给你提供的线索。比如海底捞最近在探索能不能在店里举办婚礼。
第二就是你的产品确实解决了核心痛点，但是它的周边没有没渗透出新的痛点，而是你没有发现。
