最近因为不同程度参与几个项目的商业化变现，一个共性诉求特别明显：如何从项目资源中挖掘可观的商业价值。

这几个跨行业的项目分别来自教育领域、媒体领域、企服领域。但其实遇到的问题却是一个普泛的行业问题，即资源型项目的商业化变现。进一步讲，如何设计匹配的商业化产品来达成商业（变现）目标。

我们知道，在常规的产品设计中，要想达到产品的商业目标，就要找到它的PMF，而在商业化变现中，PMF的寻找有什么不一样的逻辑？

首先说下PMF的概念：Product Market Fit的简写，是指产品和市场需求达到最佳契合点，满足用户需求且能够达到一定指标要求（比如达到一定的用户规模、营收规模、利润规模等），那么这款产品就符合PMF。

寻找PMF几乎是所有公司尤其是创业者最重要的一件事情。而从实践来看，在商业化变现中的寻找逻辑却跟传统市场侧驱动的PMF有很大不同。

01 商业化变现中的PMF差异

按照传统市场需求驱动的业务逻辑，我们寻找PMF的思路应该是这样：首先要得找到你的目标客户，分析他们有哪些未被满足的需求，你的产品能够给客户创造什么价值，如何设计一款MVP产品快速投放市场，反复验证迭代并最终找到PMF。

在过往的实践范畴，这套打法太好用了。尤其是在消费领域，几乎所有的品牌在开发新产品的时候，都以寻找PMF为核心目标，获得成功的品牌也很多，比如宝洁、玛氏、耐克等。放到互联网行业，我们耳熟能详的这些明星产品，莫不如是的都起源于一款MVP，并最终找到自己的PMF，比如QQ、微信、快手、抖音、Facebook等。

而在理论支撑范畴，传统的市场营销理论也完全契合了PMF的寻找逻辑。为什么这么讲，因为传统营销是建立在市场需求的基础上，本质就是需求洞察，通过设计产品，打造品牌，投放渠道，最终送到消费者手中。

基于用户消费逻辑建立的商业模式，这么多年来很少有所改变。而企业在寻找到PMF后，只需要通过持续放大品牌影响力，然后就可以正向控制渠道扩大销售，反向携销量压缩上游生产成本。

而随着互联网经济的发展，尤其是平台型企业的出现，一个非常显著的商业现象在这类掌握资源的企业出现了：商业增长的发力区从市场用户侧转移到了平台资源侧。

从跨领域、跨项目的角度看，这里所说的资源涵盖了流量资源、技术资源、数据资源、服务资源等可以进行挖掘变现的资源类型。从资源方来看，大点的比如腾讯、阿里巴巴、字节跳动、美团点评等，小点的资源方可以包括积累了优势资源的各个行业的企业，甚至包括了一些掌握独特资源的初创项目。

为什么会有这样的改变？一切还是源于资源沉淀所带来的商业价值，使得企业可以比行业更优的获取商业利益。因此，在掌握资源的情况下，企业在设计商业化业务的思路就不一样了。

在掌握价值资源后，企业首先考虑的是，如何通过挖掘资源实现商业化变现，并重点解决变现规模与变现效率的问题。而不是通过市场需求找到匹配产品。商业化变现的本质是资源洞察。

总结来说，在商业化变现中，企业往往需要找到一款与资源契合的变现产品，而用户需求匹配也成为了商业化变现的一个配套动作，但不是唯一的设计起源。可以说，过往的PMF在这个环节需要优化思路。

02 商业化变现中的产品设计

如果从互联网商业化变现的角度，可能一些人会有一些比较偏激的想法，比如：当我有了流量，我随便卖点什么都能赚钱。或者，当我有了客户资源后，我随便卖给他们点什么都能赚钱。

其实这里面忽略了一个特别重要的因素：任何最终胜出的产品或者服务，一定是提供了对比当前行业更优的价值。这种价值可能是降低了行业成本，也可能是提高了行业效率，或者也可能是创造了更美好的体验。总结三组词就是：更低成本、更高效率、更好体验。

因此说，上面“随便卖”的想法属于“透支性消耗”，并没有创造“更优价值”；而作为掌握资源的企业来讲，这些规模化的价值资源（比如大数据）却很可能实现行业性的PMF优化，即能够驱动产生“更优价值”。

怎么来理解呢？我们再回到刚才提到的传统市场需求驱动的PMF寻找逻辑，作为供应方企业来讲，会持续的追求PMF，本质上就是在追求：更低成本、更高效率、更好体验，比如以下几个典型诉求：

第一、企业如何更高效率的找到目标消费者？第二、企业生产产品如何提升用户接受程度？第三、企业如何为用户提供最佳的产品体验？第四、企业生产的产品如何获得高效率增长？第五、企业如何有效控制成本与获得高利润？

这些问题几乎在各个行业都存在，但单体企业依靠自身资源却往往解决不了所有问题，或者要解决某些问题的成本很高。

比如，某个消费品企业要提升用户接受程度，需要大量的市场调研，这一般需要消费大数据的支持。比如，某个互联网企业要提升产品体验，需要借助更高精尖的技术，有些技术需要通过外部做接口化引入。再比如，某个电商企业要获得高效率增长，一般需要精细的人货匹配运营，需要大数据与算法支持。

而一个资源方一旦达到能够优化行业性PMF的级别，即可以提供“更优价值”，那么设计商业化业务就相对容易了，也更容易找到自己的PMF。

总结一下，正好是一正一反的产品设计思路。

1. 通过提炼资源价值来设计商业化产品

我们能够意识到的是，这里的设计起源逻辑就是要将“更优价值”提炼设计成商业产品，来为行业赋能（因为你优于行业，甚至你高维），比如广告产品（更高效率）、云服务产品（更低成本）等；或者为用户直接提供服务，比如一些会员服务（更好体验）。

如果放大到整个互联网行业，从这条路径上走出来的企业太多了。头部典型的比如字节跳动的巨量引擎、火山引擎，阿里巴巴的阿里妈妈、阿里云等。

当然，也要在这里特别说明这种设计思路的通用性，而非聚集在头部企业。

2. 通过设计商业化产品来消耗资源价值

与第一种相比较，这种属于“后端变现”，尤其是针对流量资源或者大数据资源，因为这种产品的设计并不是直接来源于资源价值，其目的是来消耗资源价值，比如消耗流量，产生更大商业回报。

举例来讲，我如果是一个传统的游戏开发者，我做了一款游戏，我需要到各个平台买量推广，然后不断测试迭代游戏，这个过程下来游戏很可能会失败。

而当我有了用户大数据后，我可以怎么开发游戏呢？比如字节跳动要开发一款新游戏，可以利用平台大数据对游戏用户进行分析，实现不同游戏用户，以及同一游戏不同层级不同周期用户的精准触达与转化，并能够依据数据分析实现快速测试与体验优化，大幅提升了游戏成功率。

这就相当于，字节跳动通过掌握的大数据资源优化了游戏行业的开发效率。而游戏也正是平台流量的绝佳变现产品，能够为平台创造更大的商业价值。

总结来说，如果我设计一款产品可以更高效率（比行业更优）的消耗企业资源，带来更大的商业回报，这就是更优的商业化变现PMF。当然这种产品还可能是比行业更低成本、更高体验。

03 商业化变现中的资源消耗逻辑

再说回PMF，其实要达成PMF，我们往往会制定一些具体的指标，来作为PMF参考值；比如一些互联网APP上新，会设计一些用户量指标、留存率指标；再比如一些电商产品上线，会设计一些转化率、销售量、复购率指标。

那么作为商业化变现中的PMF，什么样的指标会更合适呢？我这里其实想针对上面提到的“后端变现”的产品，即资源消耗类型的变现产品，分享一些我的看法。

其实本质上就是围绕两个核心指标展开，一个是资源消耗规模（比如流量消耗规模），一个是资源消耗效率（比如流量消耗效率），这两个指标综合影响了商业化营收。

商业化总营收=资源消耗规模*资源消耗效率

以流量资源为例：

我们设计的变现产品最理想的情况下一定是面向全局用户的，每个人都是潜在的付费用户。

当然这在具体的商业化实践中往往是达不到的，但还是要考虑产品的受众面积。因为更少的变现产品，往往意味着更低的规模化变现之后的边际成本；否则，就会造成企业不断去尝试新变现产品，这无形中增加了企业成本。

同时，我们设计的产品还要具备高效率的变现能力，比如我们设计知识付费产品来消耗流量，那么就要关注核心变现效率指标，比如日ARPU。

总结来讲，商业化变现中的PMF与常规PMF还是存在很多差异，尤其体现在资源侧驱动的产品设计逻辑，同时在市场目标达成的过程中，更关注资源侧消耗指标。