一、行业现状

最近几年 SaaS 热度一直都很火，2019年疫情之后 SaaS 行业更是年年高涨。

目前各行各业的 SaaS 面临十分惨烈的竞争，主要是进入门槛太低，再加上国内 SaaS 起步比晚于欧美，时长认知度较低，SaaS 容易陷入低价竞争中。

同样是 SaaS 企业，做着同样的需求，欧美的 SaaS 企业完全不会陷入恶性竞争，切入方式完全不一样，大家不会互相抄袭，都在突出自己的产品特点，但可以解决同样的需求，在中国却很少出现这种情况。

SaaS 公司一般采取先收费再提供服务的方式，可以无限复制，拥有网络效应，而且对权限和数据，拥有绝对掌握和控制权，现金流和优势、绝对权力应该都不差。

可现实恰恰相反，国内 SaaS 公司大部分面临收支不平衡，甚至濒临倒闭的风险。

很多老板都是从传统外包转型到 SaaS 行业，以为可以避免掉人力堆积生产，产生的不必要成本，实现网络效应，可现实是网络效应似乎并不明显。而如今时代的一些概念，传统外包也将不再适用。

国内saas产品普遍存在极为雷同，改个ui就能上，甚至技术方案都非常统一，你做啥我抄啥，不信你看最近新出的在线设计协同平台（即时设计、Pixso、MasterGo、码前、mock等）。

产品力不足的原因可以从我国SaaS企业在传统软件时代，软件工程积累不够，企业本身急于扩张，难以做出优质资产方向得到解释。

目前国内但凡能活下来的 SaaS 公司无非三点，有钱可以无限制投放广告，老客户多可以无缝对接，老板自身资源比较丰富；能做到以产品力取胜的 SaaS公司屈指可数。

如果企业本身没有大客户资源而是针对小微客户，那其实很难做。

中国小微市场暂时还没有很好的 SaaS 切入点，这是过去三五年 SaaS 巨头们花了几个亿验证出来的，凡是有例外，你如果用“骗”的方式来做的话还是可以的。

像有赞，小鹅通，微盟等主做小微的 SaaS 是拥有大量的大客户前提下，加上资本的支持，在某一领域塑造出了自身品牌后才得以生存，从众多小微里筛选有价值客户，但已然做不到单单有利润，目前还是持续亏损状态。

SaaS 核心就是续费。

目前，中国 SaaS 市场不光小微的续费率没法看，一些上市 SaaS 公司的续费率也很不好看。

不过这不一定是一个错误，可能目前就是这种方式。

据知乎网友透漏，在有赞两月的客户成功经理经历看来，有赞并不重视续费，结果就是续费率连 50% 都不到。

就拿有赞美业来说，客户成功团队的领导是销售运营调过来的，完全不懂客户成功，且整个公司侧重的工作重点都是商家运营，想往代运营方向转。

价值输出，价值落地做的很差，甚至连客户生命周期管理这个概念都没有，和市面上成熟的客户成功团队差距很大。交付没有专业的实施，客成没有专业的客成，全是运营。

二、改变和机会

SaaS 的本质是以互联网的形式向企业出租相对产品化的软件产品。

相比于传统的定制化、私有化企业软件，SaaS 的核心竞争力是互联网基础设施带来的极低边际成本以及快速发展期数量巨大的潜在客户群体。

SaaS 跟传统软件差异在于交付模式和商业模式有很大的区别，传统软件交付模式类似服务行业，你花钱买我用人堆起来的定制化服务，客户想要啥我就做啥，做完交付，结单。

而 SaaS 交付模式和商业模式都是基于“以客户为中心”的，是“利他思维”，要有长期思维。

在中国，对绝大部分 SaaS 公司而言，正确打开方式可能在：Service as a Software（服务即软件），而不是 Software as a Service（软件即服务）。

前后两个词一换，意味着 SaaS 公司将在商业模式上和软件公司暂时拉开一段距离，全方位赋能一个行业，掌握行业核心动态，和不断布局行业内各个赛道，并输出给客户，助力客户成功，针对软件公司展开错位竞争。

举个例子来说明，之前在 PMCAFF 上有个问题，“B 端用户怎么激活”，这就恰恰涉及到续费问题。

僵尸客户激活，老客户续费，是很多 SaaS 厂商的通病，SaaS 产品毕竟是高客单价，卖出去一个不容易，好不容易营销成功的客户用了一段时间不续费了，咋整？

这个问题非常不好回答，在 SaaS 里行业众多，行业之间遇到的情况也有所不同，不续费的原因多种多样，我从只能提供大概的一个思路，两个案例上去分析解决这个问题，具体细节需要自己根据自己行业情况补全。

我曾经操作过三款 SaaS 产品，一个是 CRM，一个是商家赋能（类似于有赞），目前在做教育行业，今天只分析前两个。

CRM 这个行业可谓是卷的不能再卷了，能从这个行业里突围着实废了一番功夫，这个产品我们入驻了某钉平台，起初销售还可以。

但因为做的是细分领域，稍微偏向定制化多一点，不太通用，被腾讯系，SCRM 的强营销属性优势从各方面碾压，导致后劲不足，那我们怎么解决的那？

我们平常说的 SaaS 就是只是行业 SaaS，而一个 SaaS 新概念叫 SaaS+，目前关于这个加，还没有具体的定义，我以我的观点来论述，这个加到底是加的什么？

首先我定义 SaaS+ 对行业的赋能是一个体系，而不只是销售培训和传授产品知识，这句话自己细品其实很有味道！

当时我们提出这个概念的时候，立刻格局打开，我们做的其实不是一个 SaaS产品，而是对一个行业的赋能。

大多数公司可能只是给销售培训怎么卖货，销售给客户的也只是传授我们产品的理念和怎么用，能实现什么功能，解决客户目前什么问题。

客户买你的 SaaS，只是因为客户太多了想找个管理工具吗？

显然不是，老板为CRM买单的核心需求更好的实现客户分级分层，然后去实施更好的营销手段，最好可以连通社交软件，打通数据壁垒，可以直接对接，还能主动去找客户，所以 SCRM 应运而生，可 SCRM 只是灌注了营销的理念，跟营销相结合，并没有从行业本质上解决问题。

那么我们怎么解决这个东西？

首先我们做的是细分领域的 CRM 这就具备先天优势，以至于我们不会把精力分散。

然后我们公司本身也是这个行业起家，在这个行业有充足的认知，对业务的把控和营销思路有很深的见解，我们深入行业，把这些东西打包做出一个解决方案，给客户去输出，客户购买的就不仅仅是一个 CRM，他购买的是一整套体系。

试想一下一个 SaaS 软件公司，对这个行业熟门熟路，而另一个是业内通用SaaS 你会买哪个？

我们的销售跟你聊起这个行业能够滔滔不绝，还能结合产品去聊，跟你的认知在一个层面，还能定期举办行业研讨会，都是这个行业的老板坐在一块互相沟通，学习交流。

这卖的就不仅仅是个 CRM 了，这招一出不仅激活了老用户，还在这个行业树立了一个新的标准，组了一个私欲流量圈。

同样的CRM放在你面前你选哪个？

另一个是商家赋能的产品，这个操作比较复杂，我们做这款产品前期，因为有一些不可多说的优势，本身就有几十万会员，而这个优势其实是不可持续的，后期也是发现后劲不足，如何激活老用户就成了大问题。

我们想了 N 个方案最终总结出适合我们的一套打法，我们因为做的是商家赋能，就是要出一些狠招，能够让商家立竿见影，短时间内见到钱的方案。

但你老是用这招肯定客户就感觉没意思了，所以只能不断地出新的营销方案，然后打包成产品，每次一个产品做完了就会开招商会，老用户会重新过来购买新推出的服务，这属于将产品化整为零的销售，根据行业痛点，不断产出新服务。

其实原理很简单，相当于把有赞里边的工具拆开，一个一个卖，每一个都能卖几千块钱，而商家花了几千块赚到几万几十万下次肯定还会来买新的，这样的SaaS 产品，多次销售，每次都有新花样，让 B 端用户玩的不亦乐乎。

后来发展成实体商家赋能大会，不仅卖 SaaS 还讲如何营销，如何开店，如何获客，全流程的培训，跟加盟机构合作，输出我们的理念，这样还可以收商学院的门票。

从以上两个案里可以看得出我们做 SaaS 不仅仅是做了一个产品，想当然的去觉得这个产品能帮助用户干啥，或者是调研了一个需求就开始做；

市场从来不缺 SaaS，缺的是对这个行业熟悉的 SaaS，而是对这个行业做出了什么贡献才是 SaaS 厂商最应该考虑的问题。

如果考虑清楚了这点，营销的问题就迎刃而解了。

另外关于存量市场竞争的解决方案也是一个新的机遇。

目前 SaaS 市场最为火热的依然是拓客工具，但随着经济改革不断发展，互联网逐渐从流量进入存量时代，加之受疫情催化，各行各业数字化转型需求增加，推动了数字化转型服务商的发展。

SaaS 市场增速迅猛，资本对 SaaS 行业投资热情再度高涨，存量运营市场拥有很大的缺口，CEM 系统国内目前还没有很好的解决方案，对于市场现有 CEM 也存在同质化严重，解决问题目标不清晰的问题，市场认可度较低，市场增量空间较大。