一、SaaS也内卷
我听到不止一位SaaS销售的抱怨：几万块钱的单子，居然有五、六家甚至更多的公司参与其中。
客户要求又是做方案、又是做演示、又是POC、又是价格PK、又是复杂实施，甚至还有用户要求定制开发。
这种单子无论能否做成，都感觉不到有任何意义和价值。
用现在流行语讲，这不就是内卷了嘛。
即使你对企服市场的内卷还没有感觉，那也会对传递到SaaS公司内部的卷有所体会。
实际上，公司的每个业务部门已经呈现内卷化：市场卷于价值、产品卷于功能、销售卷于价格、人力卷于岗位、运营卷于增长、经营卷于成本……
即使如此内卷，仍有很多SaaS公司，凭借新的赛道故事入局。
不过，任何故事总有讲完的时候，如果没有规避内卷的思考，当前的热闹，终究会化为现实的内卷。
经常有人对此不解：不是说SaaS是一个新兴市场，怎么可能内卷？
还有人问：为什么最先起步的国外SaaS没有内卷，而朝阳的国内SaaS却要内卷？
要回答这个问题，我们先统一一下什么是SaaS的内卷。
所谓SaaS的内卷，就是在一个存量的企服市场，不断有SaaS公司入场；因为目前存量市场就这么大，尽管每家公司都在加大投入，但增长却越来越难。
于是，零和博弈的内卷就开始了。
显然，要想SaaS不内卷，企服市场就必须存在增量。
我们先看国外的SaaS企业。
因为它们做的是全球企业的生意，即面向增量化的全球企服市场；所以，国外SaaS不但没有内卷，而且还表现为向外的演化。
再看国内的SaaS公司，它们虽然在名义上拥有超过4000万家企业的存量企服市场。
但其实真正的存量市场，应该是对应国内各类SaaS有需求的企业总量。这样算来，这个存量市场就被极度缩小，发生内卷也就不足为奇。
作为一家SaaS创业公司，要想不被卷，基本有两条路：要么做深一个细分行业的利基市场，让别人卷无可卷。要么就做成一个大平台，因为体量庞大，所以没人能卷。
不过，对于多数SaaS创业者来说，这两点基本都做不到。因为前者需要深厚的行业积累和深度理解；后者则需要庞大的资源和企业能力。
所以，想要从根本上突破SaaS的内卷，就必须要找到或创造SaaS行业中的底层变量，利用变量才能让增量市场重现。
这个变量，就是SaaS生态。
二、SaaS被忽略的生态能力
国内SaaS大都始于复制国外的SaaS赛道。
因为这种复制或对标都是一对一的，这很容易导致一个错误的认知。即赛道复制者认为，只要复制了某个SaaS，也就复制了这个SaaS的所有能力。
这里面最大的问题，是忽略了这个SaaS所属生态的能力。当看到Slack市值超过200亿美金时，怎么也想不通一个聊天软件为什么值这么多钱。
其实，每个SaaS都有其所属生态。也就是说，一个SaaS的能力和价值，只有在生态下才能发挥最大。
从这张图可以看出，主流的SaaS平均能与其它300+个SaaS进行业务集成，而大平台还要更多，如Salesforce可以集成的SaaS将近4000个。
也就是说，单个SaaS的能力和作用是有限的，而更多的是以生态形式，联合向客户提供服务。
所以，评价一个SaaS的能力和价值，需要理解它所属的生态。
如果只复制一个SaaS，而忽略其所属生态，很难说这个SaaS有什么价值。
实际情况也是这样，一个单个的SaaS不容易在企业里站得住脚，它要么是很难进入企业业务，要么就容易被稀释和清除出来。
所以，解决SaaS内卷问题，不能就事论事，而需要挖掘它的生态能力。
三、SaaS生态的本质
其实国内SaaS也没少谈生态，但大家对生态概念的理解是不同的。
说起SaaS生态，常常把生态、应用市场和流量这些混为一谈。
首先，如果像应用市场那样，只是把很多SaaS放在一起，这并不能产生生态的效果和能力，因为它们并没有对应到某个行业的业务方案。
其次，SaaS生态中并不需要卖场那样的所有者来管理和控制其它SaaS，所有的组合都是市场选择的结果，想在生态中当老大的心态，不会有人呼应。
此外，还有一种对生态的低级认识，就是以流量为中心的合伙生意，这压根就跟生态不沾边。
所以，按照这种生态理解，对于化解SaaS内卷毫无帮助。
要突破SaaS内卷，需要依靠生态化的行业解决方案，这才是做生态的目的和意义。
所谓生态化的行业解决方案，是通过对相关SaaS的业务集成，提供面向某一行业业务的数字化服务，比如：制造业、教育行业、医美行业的数字化服务方案。
这种组合并不是几个SaaS的随机拼凑，而是符合行业特点和事先设计的业务组合。
SaaS生态化行业解决方案的本质，是从单点竞争和切入方式，向联合获益模式的转变。
它实际上是通过共享模式，使参与生态的各方成本最小化，而服务效能和效率最大化。
生态化的行业解决方案，除了解决各SaaS服务商的营销问题，还解决了行业客户的选择难题，这是供需双方的最佳匹配点。
一方面，生态化的行业方案可以一体化统一营销，而不需要其中每个SaaS服务商单独推销。
另一方面，客户已经在选择SaaS上伤透了脑筋，更不要说对一个系统化方案，能做出理性的评估和选择。
SaaS生态化行业方案的重要意义在于，通过触及和覆盖更多行业，从而产生新的行业增量市场，使SaaS摆脱内卷。
四、生态创造未来
虽然SaaS生态化行业方案的优势显而易见，但建立SaaS生态这件事难度极大。主要障碍有三个：意识、组织和环境。
首先说意识问题。SaaS创业者的关注点都在赛道上，而没有意识到还需要有生态，才能落地行业。
很多赛道头部SaaS，连API都没有，就没打算与其它SaaS组成生态方案。
由于缺乏集成能力和方案，当面对一个行业时，就没有了对策。
再说组织问题。虽说生态不需要所有者，但在目前国内市场环境下，生态建立确实需要有组织者。
因为生态中有多家SaaS服务商参与，这就不可避免地存在利益关系，而有利益就一定会有竞争。
如果没有规则和组织，内卷首先在生态内部就产生了。
最后是环境问题。建立SaaS生态需要有可以共享的基础设施、应用平台和公共服务等生态环境。
加入生态的SaaS之间，除了底层的互联互通要求之外，还需要能方便部署，以及公共服务的支持。
作为SaaS服务商，其核心能力是提供专业服务，其它的都交给生态来办。因为无需投资设施和平台，这就能大大降低SaaS创业的成本，规避了投资风险。
所幸，由于腾讯全面入局SaaS，生态的组织和环境这两个障碍变得有解。
首先，腾讯云作为SaaS生态的底座，为生态建设提供了设施环境服务。
在服务大量SaaS的基础上，根据SaaS的运行特征，腾讯云建立了完备的SaaS服务支撑能力。
其次，布局在腾讯云上的企业微信、腾讯企点和腾讯会议等关键应用，解决了云上SaaS的入口、连接和服务需求，为SaaS生态提供公共服务。
最后，腾讯的千帆计划，汇聚了各个细分赛道的上千家SaaS公司，形成国内最大的SaaS生态资源池，起到了事实上的开放生态的组织者作用。
在腾讯云的基础上，部署了场景连接器等平台服务，解决了生态内部的SaaS之间的互联互通问题。
进入生态的SaaS只需要关注其业务，而无需考虑平台底层的问题。这使得一个SaaS加入生态更加便捷和低成本。
最值得一提的是，千帆计划已经开发了若干行业的生态化行业解决方案。
比如美业、教育、智慧零售等生态方案都已成熟，实现了由“千帆”到“舰队”的跃迁。
相信腾讯的SaaS布局，对于促进国内SaaS生态的建立和发展，起到重要的推动作用。
五、写在后面
随着全球SaaS迈向未来黄金十年，国内的SaaS又呈现出新一波热潮。
但是必须看到，制约国内SaaS增长的真正障碍仍然没有解除，甚至还没有被揭示出来；使本不该内卷的SaaS，也发生了内卷。
这让我们不得不回归SaaS生态的本质，借助生态的力量，为SaaS摆脱内卷，创造新的增量市场。
