这个创立于2014的美国品牌，不仅成功挑战当时占据72%美国市场份额的吉列剃须刀，更是被奉为DTC鼻祖，它的一些做法成为了DTC品牌的标准。

笔者根据公开资料并结合自身在零售电商行业的实践经验和长期研究，对该品牌进行了深入的研究，希望能够给所有希望做好DTC的初创的和成熟的品牌一些参考和借鉴。

一、DTC让品牌回归本质

严格来说，DTC不能称之为模式，只能算是一种“定义”。DTC重新定义了品牌，更是让品牌回归本质。

品牌的本质是为了获取用户的长期信任，从而实现持续购买。

要达到这个目标，首先需要品牌的产品品质和服务都始终如一，其次是持续不断地创新，让用户用上性价比更高的产品和服务。

随着零售商连锁的规模化和电商平台的发展壮大，品牌发现自己离用户越来越远，由于无法直接与用户对话，很难获取用户的真实想法和潜在需求。

品牌在线下和线上都陷入了两难境地：

• 生产大量的库存铺货到几千家的线下零售商，无奈只能通过经销商/代理商的模式经营；
• 投入越来越多的资金用竞价模式在电商平台获客，成本越来越高，转化率却越来越低。而且用户属于电商平台还不属于自己。

社交媒体和内容平台的出现，让DTC成为可能，品牌也可以重回本质：

通过社交媒体和内容平台获得属于品牌自己的注册用户，然后直接与用户交流。品牌的产品和服务因此持续获得改善和创新，并获得用户的信任和推荐，低成本地获得更多用户的认同并持续销售……

二、美元剃须俱乐部的四大“DTC”能力

一个新的剃须刀品牌想要挑战市场份额高达72%的百年知名大品牌，这个创业的想法在2011年的美国听起来就很不靠谱。

这个初创的品牌还有一个很长的名字，叫做：Dollar Shave Club（美元剃须俱乐部），其2012年的营收仅为600万美元，但却实现每年营收翻番。

到2015年，也就是美元剃须俱乐部成立的第四年，销售额即达到2.63亿美元，用户规模超过300万。

2016年，美元剃须俱乐部成为了这个市场的老大，市场份额达到51%，吉列在男士剃须刀的占有率降到21.2%。

为何把美元剃须俱乐部称之为DTC鼻祖？它是如何成功挑战了吉列剃须刀的呢？

笔者总结了美元剃须俱乐部的四大核心能力。

1. 制作有销售力的短视频和社交媒体的营销能力

这个能力与创始人息息相关，在2011年底成立美元剃须俱乐部之前，创始人迪宾就在纽约一家剧院断断续续学习了8年的即兴表演。

2006年，还创办了一个面向旅行者的垂直社交媒体，虽然还未真正起步就失败了，但是多少让迪宾对社交媒体有全面的理解和认知。

而且他还在洛杉矶一家数字营销公司为福特汽车这类知名的大品牌制作和上传促销广告视频，这个经历则让他对数字营销有了实践经验，并且对大公司内部的组织、流程及管理机制有深入的了解。

这些经历对于美元剃须俱乐部在“短视频制作和营销”这一核心能力的建立非常重要，不仅创始人重视数字营销和社交媒体，而且迪宾自己就是短视频的主创人员。

2012年3月6日，迪宾在网上发布了一个由他亲自出镜的短视频广告，以此向世人宣告美元剃须俱乐部的诞生。

这则耗资仅4500美元（合人民币3万多元）制作的短视频广告大获成功，当天就带来了1.2万个订单。时至今日，这个一分半钟的短视频在YouTube上的总观看次数已达到2400万次。

除了第一个爆款短视频之外，美元剃须俱乐部一直坚持制作风格一致的、极具销售力的短视频在社交媒体进行营销，不仅建立了品牌，还能低成本地持续获客并通过独立的网上商城达成销售，真正实现了DTC品牌的“品效合一”。

2. 独立网上商城的建设和运维能力

这个核心能力是DTC的关键，也是许多品牌难以逾越的门槛。2012年是独立商城，之后逐渐发展到移动互联网时代，在美国演变为独立APP，在中国则是APP和小程序。

美元剃须俱乐部从一开始建立的时候并没有想到进驻沃尔玛和去亚马逊开店销售产品，而是直接建立了独立商城来销售产品。

实际上，建立独立商城从技术上来说已经不难，投入也不大，难的是日常的运营管理和维护。

美元剃须俱乐部的短视频在推特（Twitter）、阅后即焚（Snapchat）和油管（YouTube）等社交媒体和视频内容平台得到病毒式传播之后，由于访客过多，网站服务器有时彻底宕机，有时虽然能运行视频播放却非常卡顿。

还好有第三方的技术支持团队提供协助，最终才使美元剃须俱乐部的网站稳定下来并能够应对巨大的访问量。

对于现在的DTC品牌来说，显然条件要比美元剃须俱乐部好得多，通过亚马逊、微软、谷歌、阿里、百度和腾讯提供的云服务和弹性带宽支持，能够让独立的APP和小程序应对不同情况的访问量并稳定运行。

3. 创新商业模式的能力

产品创新重要还是商业模式创新重要？如果只能二选一的话，美元剃须俱乐部显然选择了商业模式创新。

美元剃须俱乐部最初的一批产品来自于创始人迪宾爸爸的朋友，总共是25万个两片装的刀头套装。比起吉列的刀片来说，质量差了许多。

只不过吉列最高级的刀头每盒卖5美元，这个价格对于许多90后的美国年轻人来说，实在是贵得离谱。美元剃须俱乐部1美元的定价显然更让年轻人接受。

但是，当迪宾投入2.5万美元开始通过自建的网上商城销售这些刀头的时候，才发现哪怕只是定价1美元，来购买的用户仍然有限，而且这些用户买了之后很少再次购买。

也就是说，复购率极差。

于是，迪宾决定调整销售模式来促进用户的复购，采用了按月订购模式。

这个模式一启动，就有大概1000个用户下单，而且复购率得到极大提升，这使得他的获客成本大大降低。

“周期购”的商业模式创新极大地提升了美元剃须俱乐部的复购率，这才让迪宾有信心投入制作短视频进一步进行营销获得更多的用户来快速提升销售。

笔者通过对多个初创品牌的深入研究发现：如果初创品牌只是拥有超越大品牌的“好产品”，很容易被大品牌通过人力、财力及资源在短期内复制。

但是创新的商业模式则需要大品牌从组织、流程和渠道上做出全面的调整，大品牌作为集团化的大公司，由于组织、流程和渠道过于复杂，短期内根本无法进行调整。

初创品牌通过创新的商业模式能够赢得时间窗口快速提升销售规模，占领市场。

4. 洞察用户痛点和了解需求的能力

所谓的DTC品牌，其核心还在于持续地了解用户的痛点和需求，然后提供相应的解决方案。

这个过程比以往通过代理商/经销商、零售商反馈回来的更及时、更全面、更真实。

作为推动联合利华并购美元剃须俱乐部的投资人，摩根大通的董事总经理罗米莎•莫莉（Romitha Mally）认为：

大多数快消品的渠道都掌握在大经销商和零售商手中，所以生产企业很难了解终端客户的使用感受，而迪宾恰恰找到了直接连接消费者（DTC）的方法。

对于吉列这样的大品牌和711便利店、沃尔玛超市等大型零售商来说，他们的产品、定价和销售方式已经延续了几十年，由于没有出现强有力的竞争对手，所以用户哪怕有不满也只能默默承受。

吉列刀头不仅贵，还有许多用户根本很少用到的功能。

更要命的是，吉列的刀头因为尺寸太小很容易被偷，所以很少陈列在商店的货架上，很多零售商把刀头放在柜台后面或者锁在抽屉里。这就导致了顾客购买刀头很麻烦，因为得让售货员帮忙拿才可以……

直接从线上购买能够很好地解决这个问题，但是在2011年吉列作为大品牌，超过90%以上的销售都是通过线下的零售商完成的，这种渠道结构和利益机制，无法让它在短时间内为用户的需求作出调整。

或者吉列根本不认为这是用户的痛点，毕竟在零售商的销量一直在提升，它只要不断推出新产品和投放新广告，做好零售渠道的维护就可以了。

而这正是美元剃须俱乐部的机会，所以迪宾从制作第一个短视频开始就极具“销售力”，直指用户的痛点和需求，顺带将创新的商业模式、高性价比的产品、质量保障等信息也一并告知用户，让用户在“开心一笑”将短视频分享出去的同时下定决心输入“dollarshaveclub.com”进行购买。

当然，除了有“销售力”之外，短视频还要有“传播力”，也就是用户愿意分享出去。如果一个新初创品牌调侃一个知名的全球大品牌，这种冲突有很大概率引起普通用户的讨论和传播。

笔者找到了这段教科书级别的短视频，感兴趣的可以多看几遍。

美元剃须俱乐部重视消费者感受的做法不仅体现在营销上，还融会在了新品开发的过程中。

创办之初，公司只有迪宾一个人，业务也仅限于为订户按月邮寄刀片，公司名称中的“Club”如何体现呢？

迪宾开启了一项名为Club Pro的服务，通过邮件、电话、聊天软件、社交媒体等渠道为订户解答各种与剃须有关的问题。

公司团队成立后，他派人到全国各地去了解人们的剃须习惯，并有意识地将剃须与当地的一些标志性事件联系起来做营销推广，比如缅因龙虾节、吉尔罗伊大蒜节等，重点在于了解人们的实际需求并尽量满足他们。

现任首席创新官法迪•穆拉德（Fadi Mourad）此前拥有在雅诗兰黛等大公司开发产品的丰富经验，他回忆道：

我来公司后主持召开的第一次产品开发会议，可以说让我大开了眼界。因为这里的人们根本不关心流行趋势，而是非常关注基本订户对产品的好恶，并非常乐于从他们的喜好出发调整现有产品及研发新品。这种做法是我以前在其他公司工作时没见过的。

与从地方性节庆活动中寻找营销灵感的做法类似，美元剃须俱乐部很注意挖掘那些似乎微不足道的需求痛点。

比如，有些用户会抱怨刮胡子时用的纸巾太粗糙，公司就专门开发了两款剃须专用湿巾，分别用于剃须前和剃须后。

剃须油、干洗洗发水等产品同样是应用户的需求而生的，实际上，公司80%的产品都是这样投入市场的。

公司的新品也不是百发百中，比如去年推出的一款去死皮搓澡巾，消费者反响就不是很好。

公司首席营销官亚当•韦伯（Adam Weber）回忆当时的快速处理方式：

我们没有刻意回避这些差评，而是与用户进行了一次非常透明的对话。听取了他们的意见之后，我们在两周内对产品做出了改进。

不但如此，公司还主动对之前订购旧版产品的6.4万名会员做了退款处理。

这次经历还让公司更加意识到新产品测试的重要性，为此，公司邀请500名长期订户担任新品测试员，及时反馈使用感受。

除了这500位新品测试员，如何让300万产品订户也有参与交流的机会，而不只是被动地接受产品呢？

Dollar Shave Club专门聘请专业人士编辑制作了男性生活方式主题电子杂志“MEL”，还出了一本名为“浴室时间”的小册子随订货一起发送。

三、结语

美元剃须俱乐部的成长历程自然有其历史性，毕竟在2012年社交媒体在美国的发展也只有几年历史。

那个时候许多美国大品牌还停留在讨论社交媒体对营销创新的变革，广告或市场部门仍然将大部分的预算投放到传统的电视、户外和门户网站。

现阶段，大品牌大部分已经很重视内容营销和社交媒体的投放，并且DTC还成为许多大品牌的核心战略。

但是笔者认为，美元剃须俱乐部在DTC的四大核心能力仍然值得所有初创品牌学习。