电商平台商家管理和治理要点

2022-03-29 16:23:49

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说干货,讲逻辑,促成长,本文主要内容包括:平台商家规模,商家对于平台的价值,商家管理和治理,商家核心痛点以及如何解决(绝对干货)。

一、平台商家规模

查阅各大电商平台的财报和日常积累,给出各大电商平台商家数量。

阿里系:2015年达到千万级,目前虽然面临拼多多,美团,头条系和快手的竞争,但是推出淘特与之对应,商家数量也维持在这个级别之上。而品牌商家入驻的天猫,品牌数量在30万左右,与京东基本持平。

京东:得益于疫情线上催化以及国家对于二选一垄断的打破,京东品牌商家与天猫基本持平,达到30万左右。另外京东基于平台调性和品质把控要求,第三方商家要求远远比阿里、拼多多严格,结合面向下沉市场的京喜和面向性价比人群的京东秒杀供应链,京东平台商家预计在百万级别

拼多多:2019年510万,2020年860万,2021年预计达到千万级

美团:2020年底活跃商家数680万,到了21年第二季度,活跃商户数增至770万,预计目前美团商家数在900万左右,也快达到千万级

抖音电商:仅仅抖音企业号数量已经接近千万,我们看企业号数量恐怖式增长:19年11月100w,20年5月300w+,20年8月400w+,20年11月500w+,21年7月800w+,那么到了22年Q1,应该接近千万。另外还有数百万个人主播卖家,抖音商家生态已经形成

二、商家对于平台的价值

商家对平台价值主要体现在:

  1. 贡献平台的GMV
  2. 贡献平台的营收
  3. 贡献平台活跃性

贡献平台的GMV很好理解,平台数万亿交易流水主要是卖家提供商品和服务所达成的,即使像京东这样有部分自营业务,自营GMV占整体而言,份额不足3成,这些巨量规模也只有中国这个超大规模经济体(强大的制造业和超级辛勤的商家群体),超大规模消费群体(买家)才能达成。

这也是为什么中国可以出现多家超大规模电商平台的根本原因,在世界其他国家,即使是美国和印度,都不具备这样的条件。

商家通过各种佣金以及推广营销费用的形式给平台贡献营收,佣金一般根据不同品类毛利水平而不同,毛利高的品类佣金高,毛利低的品类佣金低,佣金的高低也与品类内商家。

而推广营销费用主要是商家自助行为,当然承受力强的商家愿意支付更高的推广费用获客,这里的承受能力强,不仅仅是商家盈利能力强,也有可能是商家被迫无奈下的甩货、新店、新品等原因亏损推广。

商家的佣金扣点最多只能保本,而平台要盈利,主要来自商家推广营销费用,这一点考验平台的自然流量和付费流量的调控能力,也是平台基于经济学底层的核心能力,这部分内容在付费流量与免费流量协同中会重点说明。

贡献交易流水和营收,大家都好理解,但是贡献平台活跃性,这一点估计很多产品经理都没有想到,商品的经营和运营者是卖家的主要角色,但同时他们也作为平台买家的角色,因其们对平台的熟悉程度远远超过单纯的平台消费者,而且他们在平台上工作,用户时长和粘性要远远超过单纯的消费者。

有些平台在启动初期,就是靠平台卖家第一批启动平台的活跃性,这一点阿里和拼多多都呈现类似现象。

三、商家管理和治理

前述所言,平台商家级别基本是百万、千万级别,众多商家的管理和治理,对于平台而言也是核心能力,行业对于商家管理和治理,基于分层分级原则。那么这个原则是考虑哪些要素呢?

  1. 商家的品牌影响力
  2. 商家的经营能力
  3. 商家的运营能力
  4. 商家的成长能力

下面我就这四方面做重点分解,品牌是自带消费者心智,强影响力的品牌,在新店期间,都会给予曝光扶持,尤其是强心智品牌,品牌商在入驻一家平台时,也会联合平台一起在各类媒体做宣传推广,形成内外流量共振。实际上平台将品牌分为:

  1. 国际大牌,比如苹果、耐克;
  2. 国际二线品牌:品牌影响力不如国际一线大牌,但是在国内也要一定知名度和双线消费群体;
  3. 国内大牌:比如格力、华为、金龙鱼、伊利;
  4. 全国范围内品牌:比如长虹、海信;
  5. 区域品牌:比如长三角的春兰空调,珠三角的燕塘牛奶;
  6. 一般品牌;
  7. 白牌。

商家的经营能力:主要看商家阶段性贡献的GMV、佣金、推广费用和盈利能力,盈利能力不佳的商家可持续性会出问题,这类商家需要优胜劣汰。

商家经营能力是平台能否获利并可持续发展的关键,商家良性发展,平台才能从价值链中分一杯羹,平台遇到的最主要问题是商家无法健康获利。

商家的运营能力:主要看商家基础运营和服务能力,比如动销率、商品信息质量、商品曝光点击率、订单转化率、客服服务能力(45秒接通率)、售前咨询转化率,售后纠纷解决能力、物流配送能力等。商家运营能力是保障买家体验的重要环节,没有了买家,平台也就撬动不了卖家投入。

商家的成长能力:这部分主要针对新商家的快速脱颖而出而设计,因为疫情原因,大量商家入驻平台,流量总体而言没有商家增长快,但是流量分配又不能撒胡椒面,所以对新商家设计转向考核,看看其成长性,对于成长性突出的商家,重点扶持,这是平台能否超越对手的关键。

拼多多,抖音之所以能快速将电商做大做强,主要就是新商家在其平台上能快速成长,形成飞轮效应,新商家入驻,通过商品引导更多买家,或者提升买家粘性做大流量池子,大的流量池子,有可以迎来更多卖家入驻和成长。

基于上述四个维度,每个维度又可以细分诸多因子,每个因子赋予一定的初始权重,并设计合理的目标导向,通过大数据模型再优化因子权重,并持续迭代。

最终将商家分为:自营/KA大商家>腰部商家>尾部商家几个层次,依旧平台所处阶段和阶段性经营目标,制定相应的平台管理策略。

其中自营/KA大商家贡献平台的营收和利润,腰部商家激活平台活力,防止头部商家躺赢和垄断平台流量,尾部商家提供丰富性,贡献平台生态,那么在平台资源投入上,产品设计和运营重点在于:保障KA大商家的绝对体验,定期与其沟通交流(面对面访谈等),了解其经营和运营痛点,并结合行业发展变化预判,进行产品设计优化和运营。

对腰部商家和尾部商家,交流沟通频度可以比头部稀疏一些,但是也不能不管这些群体,通过通过设计调查问卷,线上沟通方式轻成本进行,腰尾部商家的核心问题也能找到平台新的增长点。

对商家违规的处理,也遵循分层分级的原则,对每类违规按照对平台和消费者损害的轻重,设计相应的扣分机制,扣分累计达到一定程度,可以有商品降权、商品下架、店铺降权、店铺关闭等处罚措施,这些违规处罚在业界基本类似,现在商家基本在各家平台都有店铺,导致违规处罚越来越趋同,也就是商家违规处理越来越标准化。

四、商家核心痛点以及如何解决

现在平台最大的问题是商家过多,商家无非稳定获利,从而恶化商家生态。

虽然各大平台都在做商家降本增效,甚至他们宣传的补贴的事情,比如京东在宣传上:从降成本、提效率、保体验三大维度,推出降扣转广告激励金、降低入驻门槛、简化入驻流程、资源强化、新商家培训、服务商加持、重点商家物流前置、专属运营保障等八大举措,为新商家打造一整套从入驻、开店到运营孵化的服务解决方案。

而美团的宣传:21年6月开始,美团推出“外卖管家服务”全方位助力平台优质中小商家数字化经营。首期将投入1.5亿专项补贴,为3万中小商家免费提供3个月的线上运营服务。

阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在阿里巴巴集团2021财年电话会也表示:阿里巴巴在未来重点投入到支持商家、降低商家经营成本等领域。这些措施有没有效果呢,客观说是有点效果,但是能解决根本问题吗?

我认为不能,现在平台最主要问题是:

  1. 商家之间过度竞争导致获客成本太高;
  2. 而平台又为了讨好买家而设置很多提升商家成本的过度服务措施。

二者相结合,导致绝大多数商家要么呈现增收不增利(KA商家有能力推广,但是无利润),要么呈现无人问津(中小商家无力推广),要么呈现运营成本高企(过度服务需要承担高昂的运营成本)。

所以对症下药的根本措施在于:

(1)降低商家的获客成本,这要求平台降低商家之间竞争烈度,而这样目标达成的唯一手段就是进行商家供给侧改革,减少商家规模,从而在现有流量池提升商家免费流量规模,实现商家稳健良性获利。

我们跳出电商阐明这个道理:在国家16年之前,我们宏观经济未进行供给侧改革,诸多产业都是产能过剩,导致的恶心竞争,结果是钢铁只能卖出白菜价,全行业亏损,只有极少数竞争力强的且有,比如宝钢还能盈利,行业中国其他企业都是亏损成僵尸企业。

这在水泥、建材、煤炭、玻璃、电解铝等行业都是如此,而从16年开始的供给侧改革,随着钢铁、煤炭产能的压减,粗钢、煤炭产能利用率明显提高,在价格上涨的带动下,相关行业经济效益企稳回升。

2015年煤炭、钢铁行业累计利润分别仅为441亿元、525亿元,2017年煤炭、钢铁行业利润分别达到2959亿元、3420亿元,利润增长均超5.5倍。

据价格监测中心数据,2018年1-11月,全国主要钢材批发市场均价为每吨4545元,比2017年同期上涨11.2%,是2013年以来最高水平。相应地,1-11月钢铁行业利润同比增长50.2%,对规模以上工业企业利润增长的贡献位居前列。当前阶段,在房地产领域也是供给侧改革,本轮房住不炒,将竞争力弱,拿地成本高的企业将淘汰出局

(2)降低商家的运营成本,减少不该给予买家的过度服务。

在消费领域,当前阶段我国消费者得到服务远超过支出水平,这部分成本基本完全由商家承担,要求商家给买家提供商品无理由退款,外卖和蔬菜必须30分钟送到,客服电话考核45秒接通率等等高水平的服务,而这些服务基本是免费的,作为买家无需承担除商品之外的任何费用。

我们知道,服务也是有价值的,高水平服务必须支付商品溢价,这一点在欧美日已经深入人心,无他,这是成本推动型价值交换的结果,而现在国内要求商家无偿提供,导致逼的商家只能通过额外劳动和额外成本(退换货,聘请更多客服),增加劳动强度来提供,长期以往,这方面必不可少持续。

现在各大电商平台依旧处在招商扩充阶段,加上疫情持续多发,商家也有动力通过线上平台扩展商机,但是平台的可持续发展,依赖商家的可稳健盈利,没了商家,一切都是无源之水无本之木。上述二者如何破局,衡量平台企业的智慧和前瞻性。

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