说干货，讲逻辑，促成长，本文主要内容包括：平台商家规模，商家对于平台的价值，商家管理和治理，商家核心痛点以及如何解决（绝对干货）。
一、平台商家规模
查阅各大电商平台的财报和日常积累，给出各大电商平台商家数量。
阿里系：2015年达到千万级，目前虽然面临拼多多，美团，头条系和快手的竞争，但是推出淘特与之对应，商家数量也维持在这个级别之上。而品牌商家入驻的天猫，品牌数量在30万左右，与京东基本持平。
京东：得益于疫情线上催化以及国家对于二选一垄断的打破，京东品牌商家与天猫基本持平，达到30万左右。另外京东基于平台调性和品质把控要求，第三方商家要求远远比阿里、拼多多严格，结合面向下沉市场的京喜和面向性价比人群的京东秒杀供应链，京东平台商家预计在百万级别
拼多多：2019年510万，2020年860万，2021年预计达到千万级
美团：2020年底活跃商家数680万，到了21年第二季度，活跃商户数增至770万，预计目前美团商家数在900万左右，也快达到千万级
抖音电商：仅仅抖音企业号数量已经接近千万，我们看企业号数量恐怖式增长：19年11月100w，20年5月300w+，20年8月400w+，20年11月500w+，21年7月800w+，那么到了22年Q1，应该接近千万。另外还有数百万个人主播卖家，抖音商家生态已经形成
二、商家对于平台的价值
商家对平台价值主要体现在：
- 贡献平台的GMV
- 贡献平台的营收
- 贡献平台活跃性
贡献平台的GMV很好理解，平台数万亿交易流水主要是卖家提供商品和服务所达成的，即使像京东这样有部分自营业务，自营GMV占整体而言，份额不足3成，这些巨量规模也只有中国这个超大规模经济体（强大的制造业和超级辛勤的商家群体），超大规模消费群体（买家）才能达成。
这也是为什么中国可以出现多家超大规模电商平台的根本原因，在世界其他国家，即使是美国和印度，都不具备这样的条件。
商家通过各种佣金以及推广营销费用的形式给平台贡献营收，佣金一般根据不同品类毛利水平而不同，毛利高的品类佣金高，毛利低的品类佣金低，佣金的高低也与品类内商家。
而推广营销费用主要是商家自助行为，当然承受力强的商家愿意支付更高的推广费用获客，这里的承受能力强，不仅仅是商家盈利能力强，也有可能是商家被迫无奈下的甩货、新店、新品等原因亏损推广。
商家的佣金扣点最多只能保本，而平台要盈利，主要来自商家推广营销费用，这一点考验平台的自然流量和付费流量的调控能力，也是平台基于经济学底层的核心能力，这部分内容在付费流量与免费流量协同中会重点说明。
贡献交易流水和营收，大家都好理解，但是贡献平台活跃性，这一点估计很多产品经理都没有想到，商品的经营和运营者是卖家的主要角色，但同时他们也作为平台买家的角色，因其们对平台的熟悉程度远远超过单纯的平台消费者，而且他们在平台上工作，用户时长和粘性要远远超过单纯的消费者。
有些平台在启动初期，就是靠平台卖家第一批启动平台的活跃性，这一点阿里和拼多多都呈现类似现象。
三、商家管理和治理
前述所言，平台商家级别基本是百万、千万级别，众多商家的管理和治理，对于平台而言也是核心能力，行业对于商家管理和治理，基于分层分级原则。那么这个原则是考虑哪些要素呢？
- 商家的品牌影响力
- 商家的经营能力
- 商家的运营能力
- 商家的成长能力
下面我就这四方面做重点分解，品牌是自带消费者心智，强影响力的品牌，在新店期间，都会给予曝光扶持，尤其是强心智品牌，品牌商在入驻一家平台时，也会联合平台一起在各类媒体做宣传推广，形成内外流量共振。实际上平台将品牌分为：
- 国际大牌，比如苹果、耐克；
- 国际二线品牌：品牌影响力不如国际一线大牌，但是在国内也要一定知名度和双线消费群体；
- 国内大牌：比如格力、华为、金龙鱼、伊利；
- 全国范围内品牌：比如长虹、海信；
- 区域品牌：比如长三角的春兰空调，珠三角的燕塘牛奶；
- 一般品牌；
- 白牌。
商家的经营能力：主要看商家阶段性贡献的GMV、佣金、推广费用和盈利能力，盈利能力不佳的商家可持续性会出问题，这类商家需要优胜劣汰。
商家经营能力是平台能否获利并可持续发展的关键，商家良性发展，平台才能从价值链中分一杯羹，平台遇到的最主要问题是商家无法健康获利。
商家的运营能力：主要看商家基础运营和服务能力，比如动销率、商品信息质量、商品曝光点击率、订单转化率、客服服务能力（45秒接通率）、售前咨询转化率，售后纠纷解决能力、物流配送能力等。商家运营能力是保障买家体验的重要环节，没有了买家，平台也就撬动不了卖家投入。
商家的成长能力：这部分主要针对新商家的快速脱颖而出而设计，因为疫情原因，大量商家入驻平台，流量总体而言没有商家增长快，但是流量分配又不能撒胡椒面，所以对新商家设计转向考核，看看其成长性，对于成长性突出的商家，重点扶持，这是平台能否超越对手的关键。
拼多多，抖音之所以能快速将电商做大做强，主要就是新商家在其平台上能快速成长，形成飞轮效应，新商家入驻，通过商品引导更多买家，或者提升买家粘性做大流量池子，大的流量池子，有可以迎来更多卖家入驻和成长。
基于上述四个维度，每个维度又可以细分诸多因子，每个因子赋予一定的初始权重，并设计合理的目标导向，通过大数据模型再优化因子权重，并持续迭代。
最终将商家分为：自营/KA大商家>腰部商家>尾部商家几个层次，依旧平台所处阶段和阶段性经营目标，制定相应的平台管理策略。
其中自营/KA大商家贡献平台的营收和利润，腰部商家激活平台活力，防止头部商家躺赢和垄断平台流量，尾部商家提供丰富性，贡献平台生态，那么在平台资源投入上，产品设计和运营重点在于：保障KA大商家的绝对体验，定期与其沟通交流（面对面访谈等），了解其经营和运营痛点，并结合行业发展变化预判，进行产品设计优化和运营。
对腰部商家和尾部商家，交流沟通频度可以比头部稀疏一些，但是也不能不管这些群体，通过通过设计调查问卷，线上沟通方式轻成本进行，腰尾部商家的核心问题也能找到平台新的增长点。
对商家违规的处理，也遵循分层分级的原则，对每类违规按照对平台和消费者损害的轻重，设计相应的扣分机制，扣分累计达到一定程度，可以有商品降权、商品下架、店铺降权、店铺关闭等处罚措施，这些违规处罚在业界基本类似，现在商家基本在各家平台都有店铺，导致违规处罚越来越趋同，也就是商家违规处理越来越标准化。
四、商家核心痛点以及如何解决
现在平台最大的问题是商家过多，商家无非稳定获利，从而恶化商家生态。
虽然各大平台都在做商家降本增效，甚至他们宣传的补贴的事情，比如京东在宣传上：从降成本、提效率、保体验三大维度，推出降扣转广告激励金、降低入驻门槛、简化入驻流程、资源强化、新商家培训、服务商加持、重点商家物流前置、专属运营保障等八大举措，为新商家打造一整套从入驻、开店到运营孵化的服务解决方案。
而美团的宣传：21年6月开始，美团推出“外卖管家服务”全方位助力平台优质中小商家数字化经营。首期将投入1.5亿专项补贴，为3万中小商家免费提供3个月的线上运营服务。
阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在阿里巴巴集团2021财年电话会也表示：阿里巴巴在未来重点投入到支持商家、降低商家经营成本等领域。这些措施有没有效果呢，客观说是有点效果，但是能解决根本问题吗？
我认为不能，现在平台最主要问题是：
- 商家之间过度竞争导致获客成本太高；
- 而平台又为了讨好买家而设置很多提升商家成本的过度服务措施。
二者相结合，导致绝大多数商家要么呈现增收不增利（KA商家有能力推广，但是无利润），要么呈现无人问津（中小商家无力推广），要么呈现运营成本高企（过度服务需要承担高昂的运营成本）。
所以对症下药的根本措施在于：
（1）降低商家的获客成本，这要求平台降低商家之间竞争烈度，而这样目标达成的唯一手段就是进行商家供给侧改革，减少商家规模，从而在现有流量池提升商家免费流量规模，实现商家稳健良性获利。
我们跳出电商阐明这个道理：在国家16年之前，我们宏观经济未进行供给侧改革，诸多产业都是产能过剩，导致的恶心竞争，结果是钢铁只能卖出白菜价，全行业亏损，只有极少数竞争力强的且有，比如宝钢还能盈利，行业中国其他企业都是亏损成僵尸企业。
这在水泥、建材、煤炭、玻璃、电解铝等行业都是如此，而从16年开始的供给侧改革，随着钢铁、煤炭产能的压减，粗钢、煤炭产能利用率明显提高，在价格上涨的带动下，相关行业经济效益企稳回升。
2015年煤炭、钢铁行业累计利润分别仅为441亿元、525亿元，2017年煤炭、钢铁行业利润分别达到2959亿元、3420亿元，利润增长均超5.5倍。
据价格监测中心数据，2018年1-11月，全国主要钢材批发市场均价为每吨4545元，比2017年同期上涨11.2%，是2013年以来最高水平。相应地，1-11月钢铁行业利润同比增长50.2%，对规模以上工业企业利润增长的贡献位居前列。当前阶段，在房地产领域也是供给侧改革，本轮房住不炒，将竞争力弱，拿地成本高的企业将淘汰出局
（2）降低商家的运营成本，减少不该给予买家的过度服务。
在消费领域，当前阶段我国消费者得到服务远超过支出水平，这部分成本基本完全由商家承担，要求商家给买家提供商品无理由退款，外卖和蔬菜必须30分钟送到，客服电话考核45秒接通率等等高水平的服务，而这些服务基本是免费的，作为买家无需承担除商品之外的任何费用。
我们知道，服务也是有价值的，高水平服务必须支付商品溢价，这一点在欧美日已经深入人心，无他，这是成本推动型价值交换的结果，而现在国内要求商家无偿提供，导致逼的商家只能通过额外劳动和额外成本（退换货，聘请更多客服），增加劳动强度来提供，长期以往，这方面必不可少持续。
现在各大电商平台依旧处在招商扩充阶段，加上疫情持续多发，商家也有动力通过线上平台扩展商机，但是平台的可持续发展，依赖商家的可稳健盈利，没了商家，一切都是无源之水无本之木。上述二者如何破局，衡量平台企业的智慧和前瞻性。
