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什么是好的联合生意计划？

2022-04-14 14:57:33

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编者按：线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。

为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第八期，如下。

本篇介绍联合生意计划。

这篇文章将带你深度了解三个方面：

1. 现在流行的年度生意计划的质量不高，你要知道什么才是好的JBP。

2. 年度联合生意计划组成要点一览。

3. JBP贵在联合，重在专业能力。

最近，时俊着手进行联合生意计划工作，跟以前一样，他想先请教一下刘总，等学习了解清楚了，再开始做。

时俊：刘总，我现在开始做联合生意计划，收集了一些资料，具体包括以下内容。

生意回顾和数据分析
通过数据发现生意机会
确定生意目标和策略
制定执行计划
实施计划
结果衡量与计划修正

时俊：感觉这些内容挺完整的，是否是联合生意计划的全部呢？

刘总：你能提前学习准备，为你的主动态度点赞。

说到JBP，是联合生意计划Join Business Plan的英文缩写。

刘总：你说的内容，包括有生意回顾、数据分析、发现机会、制定计划，这是业务计划的标配，也是JBP的一部分。

在做JBP之前，你要知道哪些是好的JBP，哪些是不好的。

什么是专业高质量的联合生意计划？

1. 搞形式容易，做专业很难：现在流行的年度（JBP）联合生意计划质量普遍不高。

联合生意计划是从国际大公司传入中国的，是一个舶来品。正宗或不正宗，专业或不专业，很多都是不断复制和模仿的，结果呢？

现在流行的年度联合生意计划，质量普遍不高，大致可以分为以下2类：

1）联合生意计划的形式大于内容

主要表现是企业和零售商签订一个合作协议，双方的高层出席签约仪式并且有照片。

在媒体上发布消息，然后双方有一个书面的计划，至于这个计划是否落实就没人知道了。

这种计划只是一个形式，双方各自想达到自己的目的。

有些是向资本展示自己的实力，战略合作是企业实力的一部分，有些是展示企业开拓进取的政绩，有些是向老板交作业等等。

例如前几年曾经火爆的B2B战略合作，从整体效果看，在一段时间内B2B电商不断跟多个企业签约，场面上确实很红火。

如果JBP对生意真的有效，就不至于让一批电商销声匿迹了，这是形式大于内容的典型例子。

2）一方积极，一方消极，导致生意的结果不好

企业想找零售商做JBP，但零售商出于各种原因，态度不积极，变成企业主动，结果呢，企业只能多投资源，最后造成企业亏损。

3）双方制定一个高目标，仍用老方法执行

这种情况也比较普遍，双方团队做了JBP，双方高层进行会议，达成共识，但市场计划是在原有的基础上叠加了更多资源而已，这种简单的重复和累加，没有真正用到专业方法。

2. 做JBP比较成功的零售商和企业

在做JBP方面，线下零售商反而做得很好。JBP的起源，来自线下世界五百强，是国际著名零售商和企业之间的合作。

在中国，不论是全国性的，还是区域性的零售商，都有成功的案例，例如沃尔玛、华润、大润发、物美、家家悦等等。

成功的秘诀一个是联合、一个是用专业方法推动生意。

时俊：从品牌角度，哪些做得比较好呢？

刘总：从专业角度看，这些年来分为两个流派，一个是宝洁系，一个是可口可乐系。

宝洁一直以品类管理的名义做联合生意计划，从国外引入的专业操作比较原汁原味。

可口可乐一直强调战略合作，把在国际的经验和中国的国情做了结合，本地化做得很好，比较实战。

时俊，那好的JBP标准是什么呢？

3. 判断联合生意计划好坏的标准

刘总：联合生意计划在中国的推广，有些类似台球运动在中国的发展，三十多年前台球来自国外，是高雅的运动。

到了中国后，很多人开始照搬照抄，什么地方都有台球厅，曾经在农村集市上也有台球案子，以娱乐为主，不专业的居多。最近这些年，中国专业选手逐渐增多，台球也逐渐专业化了。

判断专业JBP的标准，有五个“是否”：

双方是否具备合作共赢的理念，理念是双方建立互信的基础，建立信任相对容易，这里讲的信任是公司和公司之间的信任，不仅是老板个人之间的信任关系。
是否有零售数据支持，零售商如果不开放数据，发现生意机会的难度会加大，大部分企业非常缺乏分析数据的能力，这也是零售商不愿意分享数据给企业的原因，产生不了效益，零售商只愿意把数据分享给有分析能力的，有品类管理能力的，并且可以让生意增长的企业。
是否有部门对接和跨部门合作，JBP需要零售商和企业双方部门之间对接，双方对内部需要各部门的合作，并且方法是专业的。
是否有定期的高层会晤，这一条上面说了，从形式上大家都会做，但高层会议的目的不是搞形式主义，是要解决JBP中出现的问题，最终推动生意成长，这是本质上的区别。
是否有共同的目标和联合积分卡：目标是双方认可的，并且有共同的结果指标和过程指标。例如零售商的毛利指标，很多企业是接受不了的，联合积分卡是每月跟进指标的达成，需要企业和零售商内部有部门强有力的支持。

时俊：看来现在只有少数企业具备数据分析能力，懂得品类管理的更是凤毛麟角了，还要通过这些实现生意增长，确实太难了。

刘总：真正的联合生意计划，讲求对等，像婚姻一样，要门当户对，像我们公司在KA管理刚开始起步，还有很长的路要走。

时俊：如何才能具备真正意义上的联合生意计划呢？

4. 真正的JBP，需要企业具备理念、团队和方法

刘总：你问到关键点上了，从上述5个标准看，要想具备制作JBP的能力，需要有三个拥有。

拥有先进的客户管理理念

在KA管理中，理念非常重要，我们看到国内很多企业KA管理能力不足，关键是理念不行，尤其是管理层的理念，因为JBP需要由老板发起，自上而下的推动和执行。

企业应该具备以客户为中心的理念，例如，供应链部门的指标不是公司标准，而是客户提供的数据，在客户的排名，与客户共同制定目标，这就是订单满足率。

没有先进的理念，订单满足率是不能达到90%以上的。

时俊：订单满足率确实需要公司的销售、市场、财务、生产、采购、物流、仓库等多个部门合作才能达成。各部门往往为了自己的目标，而忽视了客户的需求。

刘总：双赢思维理念，不要想着通过联合生意计划获得客户更多好处，例如更多的排面和堆头。别忘了，我们也要给客户想要的条件，例如有竞争性价格等等。

时俊：以前跟非业务部门说要为客户着想，经常被怼：公司要不要盈利，部门要不要指标，你们站在公司立场了吗？不能总是迁就客户，腰杆要硬起来。好像只有非业务部门为公司做出了巨大的贡献，原来是理念的问题啊。

刘总：你说的问题，除了理念，还有KPI，以订单满足率为例，如果供应链部门的KPI只顾自己发了多少货，运了多少货，这是站在部门角度。而订单满足率是客户的指标，是站在企业角度看的。

在部门KPI上谈吃亏和占便宜，以显示自己维护了公司利益的思维要不得，我们从公司角度要算大帐，站在部门角度是小账，双赢就是大帐上，双方都能达成自己的目标。

不过，有些客户经理不争气，跟非业务部门说话不专业，为了达到目的，不惜编造故事，引起非业务部门的不信任，这种情况也很普遍。

要有专业的人和专业的方法

刘总：就是专业的人做专业的事，要精通重点客户管理的操作方法，例如制作一份专业的JBP，就是专业的方法。

我见过一些KA经理，只学习了重点客户管理技能的一些皮毛，表面看还行，但不够系统和全面。

时俊：刘总，您给说说怎么做JBP吧。

JBP联合生意计划的要点一览

联合生意计划的组成

刘总：联合生意计划的组成包括的目标和KPI、数据共享和发现机会、促销和陈列促增长、通过订单满足率向供应链要效益。

双方制定共同目标、积分卡监控KPI
多类数据交流共享、专业分析发现机会
专业整合双方资源、促销陈列引领增长
产品组合货架空间、品类管理提质增效
减本增效双方供应链、向订单满足率要增长

联合生意计划关键在联合，是双方共同的事情，这点非常重要，下面我们逐一介绍。

1. 双方制定共同目标、积分卡监控KPI

共同的目标是企业和零售商关切的利益重点，并且得到双方管理层的批准， KPI作为关键指标是双方团队以积分卡的形式，定期进行沟通和总结以便于准确的达成目标。

双方的共同目标包括销售收入、门店执行合格率、前台毛利、订单满足率。
制定目标的原则：更高的投入、更好的门店执行、更高的销量和更高的回报。

案例1：有一家企业和零售商制定了一个15%增长的JBP计划，在双方老大见面之前，各自团队通过了目标审批，15%！当双方老板见面时，两位老大聊得甚欢，准备签约的时候，他们认为这个15%的目标太保守了，于是两个人谈了一个65%的增长目标。

双方团队没有办法，只能接受。对更高的目标追求，这点绝对正确，问题是双方团队是否有达成65%目标的方法？在此后双方团队只是在老方法上做了资源的叠加，结果企业用了超低价格，虽然完成了目标，但造成企业在这个零售商的生意亏本。

2. 数据分析发现机会

1）通过市场份额找客户的差距：看客户的增长与市场增长的差异，也看在品类和品牌上面跟竞品的差异，先看品牌再看包装最后看到SKU，从而找到机会。

2）通过零售数据找门店差距：你的增长是否快过客户增长，你的增长是否快过竞争对手，在哪些门店你的增长比较低，差距在哪里。

3）根据SKU的销售机会进行分类和排序。

零售数据是关键，具有丰富的信息，不仅包括销售数据，还包括很多消费者信息，在什么时间买，买了哪些组合的商品，喜欢什么商品，都可以看到。

用零售数据制定的生意计划，才能真正拉动生意成长！

3. 消费者促销

消费者促销是吸引消费者购买有效的方式，确定促销的包装、方式和主题，还有门店，确定陈列方式和陈列数量。
将消费者促销列出以后需要用ROI工具进行评估，是否符合公司对毛利的要求。
列出时间表将不同的促销做好时间的排期，根据零售商提供的DM刊时间表进行排期。
执行跟进，做好销售预测，门店积分卡，双方的市场、销售、采购、运营部门对接。

双方的投入很关键，企业要有爆款产品，还有不断推出新品，非常有效的消费者促销和陈列，同时，企业要控制促销在ROI的范围内。

零售商要提供足够的各种陈列空间和档期窗口。

再次强调企业的ROI很重要！

我们经常看到的是企业拼命地低价，但只靠低价不能持续，如果企业总是赔钱，JBP就不会持续下去。

4. 品类管理

品类管理主要解决两个方面的问题：

第1个是产品是否合适目标消费者、产品组合是否优化。
第2个是产品陈列的空间是否最优。

消费者促销解决不了这两类问题，只有靠品类管理，有些零售商有很强的品类管理能力，有些零售商愿意跟企业合作进行。

只有少数企业有能力做品类管理。

1）商品组合优化三步法：通过大量的数据分析，知道哪些商品需要保留，哪些商品需要删除，还需要增加哪些SKU，这不是一个简单的加减乘除，是要有大量的消费者行为洞察才能去做的事情。

案例2：零售商对产品进行末位淘汰，是一种筛选产品的方法，目的是在有限的空间资源中对产品优胜劣汰。但有些采购经理只按照销量、毛利等因素，在EXCEL表中简单粗暴地删除最后的SKU。没有考虑到消费者需求因素。品类管理要求综合评估，因为有些单品，只有固定消费群体购买，销量固定且不大，但消费者在货架上如果找不到，就会转去其他超市，造成消费者流失。

2）货架空间管理：是通过消费者在购买产品时候的行为来达到商品效益最大化，三要素：符合购物者心理和行为、陈列收益最大化、制定陈列标准与实施。

这不是针对某一家企业某一个品牌的管理，是站在零售商的角度对所有企业的品牌和包装进行优化组合。

案例3：一个知名快消品公司的客户总监要跟当地卖场做品类管理，靠着一份激动人心的PPT，让卖场的采购总监觉得品类管理很高大上，做好了会是自己的业绩表现。没有经过专业的品类管理人员，没有分析数据，没有做消费者洞察和调研。

直接将一个品类的货架，95%都摆上他家的产品，把其他竞品的排面缩到最小，经过一段时间后，采购总监发现他部门的生意下降了，原来不同厂家的产品会满足不同消费者的需求。因为消费者要买其他产品找不到货，经常断货，于是消费者只能到其他商店购买。

品类管理的终极目标是：为了满足不同类型消费者的需求，根据消费者需求来配置不同的商品，使得商品的组合和空间陈列最优化。

这家快消品公司的KA总监成功的用品类管理的概念，忽悠了客户，达到了自己实行专卖的目的。很快，采购总监发现了问题，明白了其中的道理，又恢复了原来多个品牌的陈列货架图。

品类管理的本质是通过消费者对不同产品的需求，以及购买行为来配置产品的组合，进而安排货架的空间陈列，每一个企业都希望在门店的货架排面占比最多，位置最好。

品类管理是站在消费者和零售商的角度，针对所有全品类产品的管理和货架空间的安排。

5. 供应链优化

快速消费品能够提高效率、降低成本的地方，最重要的就在供应链，因为你的产品售价不高，毛利空间有限，在供应链上提高效率和降低成本，效果很好。

订单满足率是供应链上一个非常重要的指标，每提高订单满足率4%，就能带来1%的POS收入。

订单满足率通过准时、足量送货，通过提高效率使得销量最大化。

案例4：一个企业和零售客户在谈到JBP的时候，发现订单满足率只有60%，按照每提高订单满足率4%，会提高POS销量1%的定律。从58%提高到90%，提高了32%，即POS会有8%的增长，这8个点的增长不需要多花，一分钱市场费用就可做到。于是双方团队建立了订单满足率的积分卡，每月进行监控，最后实现了90%的目标。

需要说明的是，双方供应链团队进行了对接，起到了决定性的作用，说明JBP不是销售和采购部门的事情，是多个部门合作的结果。