编辑导读：人才是一个公司运营的基础，好的人才甚至能起到“以一敌百”的作用。但是单凭HR一个人，在茫茫人海中筛选候选人效率低，精准度差，于是出现了很多人力资源服务的企业。他们能根据自己的人脉，为企业输送合适的人才，曾经是风头正盛的行业。但是，在今年疫情的推动下，人力资源服务业正在加速进入下半场。未来，它该何去何从呢？

2016年7月，美团CEO王兴提出互联网进入下半场，人口红利消失，互联网产品结束野蛮增长跑马圈地的时代，转入流量精细化运营。

借用下王老板的御用名词，在今年疫情的推动下，人力资源服务业正在加速进入下半场。“下半场”没有专门的名词解释，简单解释人力资源服务业轻松挣钱的好日子过去了，增量市场没有红利了，大家开始拼存量市场，规模有限的市场里容不下这么多玩家，同行之间要开始做减法了。

广东省中山市，新二线城市，劳动力人口在290万左右，2015年拿到证的劳务派遣公司30家，2020年10月统计数据，全中山市持证经营的劳务派遣公司1000家，五年时间翻了近30倍。国家人社部今年公布的最新数据，截至9月人力资源服务机构数已经达到3.96万家，这个统计只包括具有“人力资源服务许可证”的机构。如果把具有“劳务派遣行政许可证”、“职业培训许可证”的一起统计，人力资源服务机构数应该远远超过3.96万家。

人力资源是第三产业，既不生产米面粮油，也不造机器车床，这个行业本质上提供的是服务。作为服务业它的准入门槛低，同质化竞争严重，大家肩拉背扛辛苦一点也能赚到钱，只是利润分多分少的差别，我们的很多劳务客户，都做成了家族生意，一大家子人雄踞一方，把握着某个园区数万人的供应输送。

这就是上半场特有的机会红利，只要起步早，就能占领一方市场，同行们大家认知水平相当，没有专业选手进场，业务都做得风生水起。

西部淘金时代，有冒险精神勇于探索的人、对市场敏感的人、有背景资源的人，都涌入这个行业，他们使用原始工具、手工作业、线下交易，快速完成了原始资本积累。人力资源服务业上半场，经营过程中所发生的管理技能、从业规范、组织架构、盈利模式、服务标准这些都非常简单，客户服务、处理和解决各类问题的“技巧”也相对简单。

在这个野蛮生长的时期，人力资源服务业的骨架已经基本成型，大家都能根据市场需求来推动供给端变革，也具备了升级的基础。

01 下半场钱难赚，竞争加剧

人力资源公司做的是“人”的生意，围绕劳动力的招聘、培养、配置、福利、发展、保障、健康等服务，受到法律、法规和政策的强影响。政策是动态变化的，所以进入下半场并不是意味着没有商业机会，而是指人力资源服务从业者要用与数字化接轨，用专业选手的标准来要求自己，用“人才”、“科技”、“运营”和“资本”等来推动业务能力升级，提高公司竞争力。

最近一直奔走在前线，有劳务客户向我们吐槽今年业务很艰难，不只因为受疫情影响，更多是市场本身在发生变化，这两年都不怎么容易，赚钱不像12年、13年轻松了，可是未来也不会好过啊。只有不断提高线上招聘能力，拥有稳定的人才供给渠道，同时修炼内功规范公司管理，提高客户端服务品质，加强人力资本的长期持有价值，这才能赶上未来的船。

需求侧用工单位因为经营压力，迫使改变其内部用工结构，把长期固定的劳动关系变更为核心岗位固定+非核心岗位浮动，从而降低用工成本与经营风险。早期发展中国家人口红利带来的低廉用工成本时代已经结束，国内企业不能再把人工成本优势放大到全球的竞争环境中了，要真刀真枪与发达国家的企业在同一人员成本压力下赛跑。

用工结构的变化一方面来源于全球产业竞争压力，另一方面的变革是由C端推动的，精细化的分工让组织里每个角色的工作职责都呈现单一化，大家有更多自主选择获取薪酬的方式方法了。

这种下半场危机不止是劳务公司有切身感受，我们身边很多服务白领招聘和大学生实习兼职的平台也有，业务增速放缓，利润被挤压。

02 蓝领送工，扩大招聘半径

我们做了HR SaaS推才蛙后，在去年启动了蓝领送工业务，从服务甲方切换到服务乙方后客户群体更垂直了，为劳务公司解决蓝领（制造型普工/技工与服务业或新服务业）招聘这个核心痛点。

怎么通俗易懂的解释蓝领送工产品对客户的价值，我们举了个钓鱼的例子。

在全国的蓝领用工市场里，劳务人员数量是有限的（没有人能够凭空创造新的劳动力人口）。就好比是公海里的鱼，劳务公司是垂钓者，自备鱼竿，鱼饵是甲方（用工单位）提供的薪酬福利，我们是帮助劳务公司把鱼钩甩到更远水域的“甩钩”，扩大了他们的招聘半径，提高钓到鱼的竞争力。

在固定的海域钓鱼是一场零和博弈，总共100条鱼，其他人钓走了所有鱼，那你就没有鱼可钓了，意味着你不用去赶集市，去了也只是卖个“寂寞”，看其他人热闹。这是人力中介公司要面临的困境，如果不能加强自己的招聘能力，抢不到鱼儿，那失去核心的劳务资源就等同于没有存在价值，那就得去给其他钓鱼选手打工了。

分享一个跟业务流程相结合的功能，我们在平台上有意识的把售前和售后通过角色权限进行区分。在产品上，劳务公司售前是负责招聘的，核心kpi就是招到人，他可能是公司业务员也可能是外面的工头或代理。售后是驻厂管理，当然有些公司里业务员与驻场是同一人，我们在平台上做出区分，主要是解决业务员离职带不走劳务资源的问题。在解决过程中，我们把驻场管理的工作流程进行标准化，驻场每天应该干那些事，都有明确指标。在这个环节，意外的发现可以提高驻场的服务品质，同时根据驻场的标签管理形成一套蓝领的信用评级体系。

这套信用评级标准，它可以帮助劳务公司筛选发掘那些优质值得长期合作的劳务人员。在用工企业进行产业转型升级，降低普工需求量改用技工时，劳务公司可以针对私域人才池里那些优质的劳务人员进行技能培训，从普工变成技工单价就高很多了，绩优股带来的获利是线性增长的。参考日本人力巨头Recriut的模式，他们在做外包业务时，手上持有的外包人员带来的回报单价每年都在增长，这是国内众多劳务公司要学习的地方，长期持有高价值人群，这就是核心竞争力。

03 成功有偶然性，失败必因人为

上周末拜访了人力资源行业内的一位前辈， 2013年他们风头正盛，一年内完成多轮千万级融资，是资本和媒体的宠儿，2015年业务扩张太快，又不幸遭遇股灾，在IPO前夜现金流断裂。

去拜访前辈是带着一颗“求败”的心，成功有偶然性，但是失败一定是人为导致的。虎蛙在发展的过程中如果能够提前规避一些人为因素引起的风险，那离正确的方向可以更近一些。听前辈讲述他们的创业经历，我们认为在整个经营过程中，他们有三次决策值得重新斟酌和审视。

不要因为拿到融资，就放弃自我造血能力。业务过于理想化后，战线拉得太长，to G+to B+to C三条业务线迟早压死公司现金流。融资不是赛跑的目的，好风凭借力才可上青云。【广积粮，高筑墙，缓称王】

前辈说曾经有巨头要投资入股，希望占大头并拥有经营控制权，创始团队不愿放弃铁王座，被拒绝后的巨头拥抱了第三备选，巨头的进场让他们在业务上节节败退，阻击战打的血肉横飞，成本倍增。【把蛋糕做大，别盯着股权不放手】

IPO失败后，前辈公司的基本盘还在，如果继续在人力赛道上潜行，基于校招的云平台肯定也有一番作为。结果他们把剩下的筹码all in在区块链上，那年区域链风口异常火爆，既然是韭菜，那长出来肯定是要被收割的。我向来不追风口，因为能力驾驭不住，如果真踩在风口上，每个细小的决策都不容有失，一步错全局输，一千年退不完的押金就是典型案例。【不盲目下注，风口可能已经变成黑洞】

听过勺子课堂的创始人一次分享，宋总讲到一个案例，提到自己想开店，但是不知道做什么生意好，手机上到处都能看到加盟铁板鱿鱼日进斗金的广告，最后发现只要是通过这类广告加盟的店铺，存活率是1%。因为风口是人为炒出来的，等你参与进来时，风口已经变成黑洞了。掉坑里不可怕，最怕的是掉进去了爬不出来。跑道一直都在，一生很长，有年少成名的王希孟，也有大器晚成的摩西奶奶，祝前辈重新出发能够顺顺利利！