困在赛道里的SaaS,如何才能增长?

2021-12-20 14:47:00

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一、你的赛道选对了吗?

SaaS创业需要很多成功因素,但失败因素有一个就够了,那就是选错赛道。

每到年终岁末,我都会参加一些SaaS公司的活动,内容主要是对经营过往的复盘和未来的规划。在这个过程中,我发现不同的公司,在增长方面存在很大的差距。

有些公司在复盘中确实能找出问题所在,并在来年规划中加以修正,它们的增长速度不但快,而且也比较平稳,整个公司对未来表现得充满信心。

也有一些公司的复盘和规划,内容每年都差不多。既没有发现新问题,对未来规划也没有新想法,唯一能期盼的,就是企服市场的爆发。虽然它们一直在加大投入和不断扩张,但增长趋势并不明显,只是努力保持营收的不下滑而已。用他们自己的话说:今年挺难的,明年也不会太容易。

对比增长快慢的两类SaaS公司,发现影响增长的主要因素不是文化、战略、管理、资金和技术这些,而是它们选择的赛道。

这个结论很多SaaS创业者不好接受。因为当初选择这个赛道,就是创始团队和投资人一致看好的风口。再说,明明对标的这个赛道,在海外SaaS领域已经大获成功,国内市场只是启动迟一些而已。

实际上,一个赛道是否对,不能靠时间验证。因为通过紧凑的迭代和数据测量,很容易判断一个SaaS是否真正具有增长可能。如果几年下来,遍历了各种增长路径,而还没有增长的话,很可能是赛道选错了。

更麻烦的是,如果靠摸着海外的赛道过河,很可能是一条道跑到黑。因走得太远,已无法调头。

选择了不合适的赛道,犹如将一块巨石推上山。这种创业不但更烧钱,除了辛苦,也没有希望可言。

看来“选择大于一切”这句话,用在SaaS创业上,再合适不过。

二、关于赛道复制,需要搞清一件事

因为SaaS是一个全新的商业模式,国内创业经验不足,所以借鉴和复制海外SaaS赛道是有必要的。

不过,创业者必须搞清楚一个问题:我们所说的赛道复制,究竟复制的是什么,或者说赛道的尽头是什么?

难道这还用讨论?复制赛道当然是复制产品,赛道的尽头不就是软件吗?

这是一种产品替代逻辑,是说通过模仿海外赛道的产品,在国内市场寻找机会。因为产品在海外市场成功,所以在国内也会成功。

这种产品替代逻辑,在其它领域也许是适用的。但对于SaaS来说,这个逻辑并不完全成立,因为复制的结果有很大不确定性,所以就需要验证,这实际上就把SaaS创业变成了一个试错过程,成本高、风险大。

为了规避风险,就需要用SaaS的商业逻辑去思考赛道复制这件事

实际上,SaaS赛道的尽头不是软件,而是服务。所谓赛道的复制,复制的并不是产品,而是服务

服务同样也需要验证:在国内企服市场,是否存在同类服务需求。但这种验证的成本就要低得多。如果服务需求确认存在,也不一定非要用同样的方法实现,这就让SaaS创业不受赛道的限制。

把赛道当作软件的创业者,会认为赛道并无对错之分。的确,如果是做软件,哪怕只有极少数的几家客户,那也是成功。

但对于SaaS服务来说,首先是得有人用,其次是有很多人用,最后是很多人持续用,只有这样才算是成功,而只有能产生这种效果的赛道,才是合适的赛道

所以,对于SaaS来讲,赛道不但有对错之分,而且还可能决定成败。

三、如何避免赛道复制的陷阱?

SaaS创业者通常会认为,海外的赛道都是直的。即可以从其功能特征,看到落地的市场表现。这也意味着,如果将成功的海外赛道复制到国内,它们仍然会成功。

实际上,大部分赛道都是弯的,即落地表现与预期有较大的偏离。因复制后找不到原来的市场位置,所以表现得不温不火,甚至是无人问津。本想复制赛道成功,最后却落入了复制的陷阱。

所以,在确定选择一个赛道之前,需要做好这三个功课:

1. 熟悉赛道的应用环境和背景

一个SaaS能否成功,很大程度上依赖其所处的行业环境和应用的业务背景。

如果你研究过那些成功的SaaS就会发现,它们一开始也是从一个较窄的领域做起,即使是做一个通用的工具类SaaS,也是从特定的用户群体入手,然后推广到其它群体。

如果把赛道看作是直的,就很难了解到这点。实际上,离开具体环境和背景谈一个赛道,没有实际意义。不了解一个赛道原来的成功路径,复制了产品,也很难复制成功

2. 要知道赛道不是一成不变的

成功的赛道,也在追求更大的成功。即使我们现在看到的那些成功的SaaS,大多数也只是处于发展初期,没有达到最佳指标状态,所以它们也在加速进化。这就使原来一个直线的赛道,复制过程中也会变深和变弯。

比如Salesforce起家时的CRM,与其现在的CRM,完全是两个世界。又比如Workday,它开始是HCM的标杆,但现在是集企业计划、人力资源和财务管理为一体的新型ERP。

如果只是复制了开头,而不知其后来的走向,复制赛道就成了刻舟求剑

3. 了解赛道背后的SaaS生态

一个SaaS的成功,离不开生态。实际上大部分SaaS都不是独立存在的,而是与其它SaaS联合服务,以覆盖更大的业务。即一个赛道的另一端,不但存在复杂的关联,而且对应多种场景。

国内的SaaS创业者受环境所限,很难注意到赛道所依赖的生态,甚至没考虑过生态这件事。

比如DocuSign,并不只是一个简单的电子签名工具,其背后是一个符合各种法律要求的协议云。另外,它的生态中有350+个可集成SaaS,其主要收入来自生态和各种合同签约方案,而不是一家一家地推销电子签名。

国内外企业虽然存在各种差异,但企业经营管理的共性还是占多数。通过赛道的本土化适配改造,规避赛道的复制陷阱,才是正确的复制之道。

四、能落地,是好赛道的基本标准

一个好赛道,是SaaS创业的原点,什么样的赛道是好赛道?不同人有不同标准。

有人把美股SaaS公司按市值排序,拉出一个赛道列表,也有人去国外考察了几家明星SaaS公司挑选赛道,还有人根据媒体的分析,认定某个赛道。

虽说他山之石,可以攻玉,但无论是投资还是创业,单靠这种选择方式,未免有些草率。

首先,海外成规模的SaaS企业就有3万多家,除了TOP 100外,其它更多细分领域的“潜力股”,可能都没有人听说过。更重要的,大部分赛道在复制过程中会有变形风险,即看得见开头而猜不到结果那种。

所以在我看来,无论是复制、改造,还是自创赛道,好赛道的首要条件是能落地,表现为从有人用,到有很多人用。

无论赛道是怎么来的,它首先应该对应一个利基市场,并以此为切入点,成功之后再向其它临近的领域扩展,而不是一开始就对准了一个百亿千亿的大赛道。

在赛道的落地选择和聚焦使用上,国内一些SaaS公司走了一波相反的操作。

比如说,大家都在谈行业、谈以客户为中心,本质是为了推动SaaS落地,但实际推广行动却是让SaaS“上天”。

SaaS本来就是一个服务,只要告诉用户你能提供什么服务、解决什么问题就好,没必要扯上理念、数字化转型、产业互联网之类的大概念,因为这些对于真正的用户完全无感。

让赛道落地,是SaaS创业者的一项重要能力。

五、没有赛道,就是最好的赛道?

对于“有感而发”的SaaS创业者,其实本就没有什么赛道,即使有,他们也没得选择。

不信你看这些成功者:Salesforce的Marc Benioff,原来是Oracle的营销副总裁;Workday的两位创始人Dave Duffield和Aneel Bhusri,他们分别是PeopleSoft的联合创始人和首席战略官;ServiceNow的创始人Fred Luddy,原本就是ITOM专家;又如Zoom的创始人Eric,原是Webex的负责人。

他们都是以自己最擅长的领域为赛道,最终获得的成功。

国内SaaS创业的情况不太一样,很多创业者都是“由SaaS而发”(比如我本人),所以只能借鉴海外成功的赛道。因为所有赛道都存在不确定性,所以说这是国内SaaS创业者的一个先天劣势。

规避这个劣势的方法,是通过赛道本地化落地适配,以淡化赛道的影响。

赛道在国内被特别强调,还跟融资有关。如果创业者连一个赛道故事都讲不好,或者讲不出一个百亿千亿的大市场,就很难得到资本的青睐。而国外投资人对创业者考量更多的是“怎么把这个SaaS的ARR做到200万美金?如何做到2000万美金?”,至于是什么赛道并不重要。

另外,把对标赛道的SaaS作为一个软件,还是当作一项服务来做,对于创业者来说,在行为方式和心态上会非常不同。

经常有人问我:SaaS公司到底是属于软件公司,还是互联网公司?我的回答是二者皆不是,SaaS公司应该是数字化服务公司,它们不属于IT行业,而是纯粹的服务行业

以服务的心态,SaaS就比较容易做好。可能确实做不到百亿千亿,不过先实现一个小目标,然后再扩展成为一个自己能掌控的赛道。

有时,没有赛道,还真就是最好的赛道。

六、写在最后

有人说,所有的ToB业务,都值得用SaaS重做一遍。但我想说的是:所有的赛道都值得重新落地一遍。

因为,对于一个终端没有对准的赛道,无论施加多大的推动力,都不会有好的服务产出。

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