为什么大品牌创新不容易成功?

2022-04-26 18:07:22

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创新是要靠运气?

大品牌每年都会推出大量的新品,少则三五款,十几款,但是你发现没有,往往很多产品一般只能卖一年,第二年就销声匿迹了。

某种意义上,大品牌并不缺研发能力,也不缺消费洞察,更不缺分销渠道,可是为什么大品牌一旦成功,站稳市场脚跟,某些创新的基因就好像突然消失了一样,再也很难持续地推出像样的创新产品?

你看可口可乐/农夫/统一/康师傅这四大饮料品牌,为什么这些年很少再推出过成功的饮料产品?元气为什么出了燃茶、气泡水、外星人和乳茶后,在饮料渠道,好像今年再也没有推出让人觉得比较亮眼的新产品?

而且,你发现没有,农夫山泉好像一直就没做成功过碳酸类的产品,可口可乐也没有做成功过茶饮?

创新是要靠运气吗?

大品牌今天非常焦虑,无数的中小品牌,通过借助天猫这样的平台来快速推出创新产品,虽然失败率很高,但是只要有足够多的人不断的试错,即使是运气,也架不住在小概率下仍然成功。

所以,创新即使是运气,对于大品牌来说,也要思考,这个运气的概率要如何增加。

为什么可乐这两年总是做不好新产品?如果从营销系统的角度看,如果把可口可乐产品比喻成一个脚,可乐的营销系统就是一双鞋,那么这双鞋的问题就是太大,和可乐匹配得太紧密。

一个新产品刚诞生,就像一双小脚,可乐的营销系统这双鞋,新产品根本穿不上。

这里面内在的逻辑是:一个品牌越成功,就越容易路径依赖,而且越成功的产品,和营销系统的匹配度就会越高,容差率就会越低,就越难容进新的产品。

大品牌一旦成功,原则上一定会复用原有的渠道营销体系,很难会再为一个新产品,重新设计营销系统。

所以某种意义,大品牌如果还有产品能够成功,一定是这个产品适应了之前营销系统的这双鞋。

为什么大品牌创新能力比不过小品牌?

小品牌先不说创新的方法论是否正确,但是小品牌的一个显著特点,一个是快,另外一个,直觉非常好。

为什么呢?小品牌的团队相对都比较小,决策往往都是老板拍脑袋,决策快,不需要复杂和流程和多人的审批,另外,小品牌是老板自己下手干,所以很多事情在推动上,往往要比大品牌容易得多。

这是小品牌的优势,可是,小品牌一旦做大,这种优势就会消失。

从进化论的角度,一个原始的干细胞,一定是无所不能的,但是一旦分裂,实现功能分化,职能分工,分化后的这个细胞,只能在它的能力范围之内做事。

分化的好处:专业、专注、高效

分化的坏处:功能化,只能做自己角色范围内的事

一个事情,不再是单个细胞统筹思考,而是通过各个职能组织的配合来实现。它带来的好处,一方面带来的效率,协作产生了规模效应,以及协作的过程当中产生的新链接的可能性。

但是也会带来问题,功能的单一化,无法站在全局的角度思考。也无法站在更高维度上去整合资源,调配分工。

所以你看,大品牌的创新,最大的问题在于,如果创新者不是老板自己,创新产品的负责人就很难具备全局思考的能力,去洞察、开发、统筹和推动的。

另外,并不是大品牌的创新能力比不过小品牌,大品牌的创新能力毋庸置疑,是非常厉害的,只是面对一堆的小品牌,才显得创新力不足。

大公司病

对于企业来说,成功本身就会限制住自己,之前的文章《如何打败可口可乐?》里面,用克里斯坦森的理论,阐述了大品牌为什么做不成功的原因:像可口可乐这样的公司,问题在于太过于强大,组织太过于高效,太精细化的财务核算,让组织不允许犯错,企业对创新失败的容忍度非常的低。

所以你看,往往创新最大的敌人,就是组织,管理和流程过于正确。

产品创新是需要小的团队,深刻的洞察,简单的决策,高效的执行,快速的试错迭代的。

太大的公司,太繁琐的流程,太低效的会议,太复杂的协调和沟通,以及上面说的,过于成功的营销系统,有限的渠道承载力,都很难再容下一个新的产品。

我曾经在一次培训会议上问一家公司的销售人员:我们要卖给谁(他为什么要购买这款产品)?在哪里卖(场景在哪里)?怎么卖?消费者为什么买(如何给消费者不可拒绝的购买理由)?

可是一屋子的中层管理者,除了知道这款产品定价,对于这款产品如何销售一无所知!

这可是国内一家顶级的饮料公司!

可是产品部门在研发的时候,没有考虑过这个问题吗?

很有可能考虑了,但是也有可能没有考虑。但是这已经不是重点,重点是,为什么一家大公司会出现这样的问题?

流程?制度?还是绩效?还是认知不足?还是管理没有闭环?

我们延展想一想,如果大窑嘉宾交给可乐这样的公司来卖,会怎么样?

产品的成功需要一套营销系统

德鲁克说:最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案,而是问出正确的问题。世界上最无用,甚至是最危险的情况,就是虽然答对了,但一开始就问错了。

我们不应该把创新该交给运气,洞察消费者时候,要关注用户要解决什么问题,而不是他们解决问题所使用的手段。

换句话说,用户买电钻,要的是墙上的洞,而不是手中的电钻。

所以我们要研究的是,什么人要什么样的洞,而不是什么人要什么样的电钻。

不管是张小龙还是马化腾,都提过产品经理需要能快速“变小白”。所谓“变小白”,就是要能变成对产品细节和技术一无所知的普通用户,通过用户“透彻”的眼睛观察产品,提出孩子般的问题。

创新的三个步骤:观察、发问和联想。

从产品的角度,什么人,在什么场景,要解决什么问题?需要用什么手段?还有那些问题未被满足,或者可以用低的成本满足?

基于这些问题,通过营销的STP+4P来去解决。

我觉得这些对于大品牌创新事业部的同事来说,都不是难事,难就难在公司的销售层面不给力。

我们常常听说,销售不愿意卖新品,但是很少有人想过,为什么销售不愿意卖新品?

1. 需要推销?

2. 不动销?

3. 有退货?

4. 价格高?

……

如果你想听,业务员会有无数的理由。

既然一开始明明知道销售不愿意卖新品,产品在做营销系统设计的时候,为什么不把这个维度考虑进去?有针对性的来设计一个愿意卖的激励政策?

更关键的是,产品设计的时候,有没有思考过:最小单位动销的模型?

从一家店,一个渠道,再到一个经销商,甚至一个市场,背后的组织,要如何设计,才能够让这个产品有效的动销,如何设计一套体系,才能够驱动业务员可以自然而然的去卖这款产品?

网点、拜访、陈列、动销

标准、 真实、检核、激励

……

《新经销》公众号内海游老师有很多相关的文章,笔者在这里就不再多讲。

这些围绕新产品最小动销模型所设计的流程、制度、标准、方法、绩效方式,在探索市场的时候,就需要全部固化形成流程和销售指引,然后再来全国推广。

很多产品负责人总是习惯性的想借助现有的人力和渠道,可是并不是所有的人力、渠道、资源都可以共享,事实上,要真的深度研究一个产品,你就会发现可能大部分的资源都不能共享。

公司需要一套新的组织形式

今天消费者的需求,是多元的,多变的,事实上我们已经很难用一个产品和一种渠道模式去满足所有的场景需求。

所以我们要针对产品,针对消费场景和痛点,有计划的去设计营销系统,可是对于一个品牌来说,不能每新出一个产品,就要搭建一套新的渠道链,一方面成本实在是太高,另外一个角度,想搭建这么一套营销体系,也是非常的困难。

所以,对于一个企业来说,如何构建一个可以具备洞察消费者,并且有能力针对这个产品去设计整个营销系统的组织管理模式,是今天大企业能够创新成功,重新获得竞争壁垒的核心。

那大品牌如何能够基业长青,实现自身的创新呢?克里斯坦森在《创新者的解答》里面讲了一个故事,我们可以借鉴:

在20世纪80年代,昆腾是一家8英寸硬盘的领先制造商。后来,出现了5.25英寸的硬盘,昆腾没有抓住机会,开始走下坡路。

1984年,昆腾的几个员工敏锐地察觉到,一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现,但这种硬盘是卖给个人计算机用户的,当时昆腾的主要客户是生产计算机的企业,不是个人计算机用户。

昆腾的这几个员工打算离职,自己创办一个新的企业,但昆腾没有放他们走,相反,昆腾支持这几位员工,成立了一家分公司,给他们提供资金支持,并持有该公司80%的股份。

这家分公司的运作方式完全不同于母公司,它可以自主招聘员工、自己设置岗位,当然也要自负盈亏。当昆腾的其它业务都萎缩之后,只有这家分公司蒸蒸日上,后来,昆腾干脆关闭了其它业务,在这家分公司的基础上东山再起,创办了新的昆腾。

这个故事在讲 一件什么 事情?讲的是一个公司鼓励内部创业,通过投资,最后实现反超主业的故事。

很多企业其实内部也都有类似鼓励创业的项目,但是最大的问题是,用老的组织体系,绩效方式,财务考核制度,来框住创新者,让创新者根本无法施展拳脚,这样会大幅度地降低创新的发生以及创新的成功性,因为组织的力量太过于强大,管理太过于耦合。

在组织内部,我觉得更应该是考虑针对创新,成立蓝军部队,让它们来充当破坏创新者的角色。

这个蓝军部队,是专门针对大品牌企业内部及产品问题,应运而生的一个组织,特种兵因为组织小,可以自由发挥,用技术手段灵活地把正规军的优势和游击队的优势结合起来。

蓝军部队必须具备的三类人才:

1. 是在“人性因素领域”有专长的人,他们通常有较强的观察和发问能力,负责决定一个想法是否有吸引力。

2. 是在“技术因素领域”有专长的人,他们通常有较强的联想和实验能力,负责决定一个想法是否有技术可行性。

3. 是在“业务因素领域”有专长的人,他们通常有较强的交流能力,负责衡量一个想法的商业潜力。

注意,我描述的蓝军不是基于品牌现有的组织结构,去搞搞新产品,也不是去搞新渠道,如果用现有的组织模式能搞成功,早就成功了,根本不需要再成立一个新的团队。

事实上是要给这个组织足够的自由,让他们拥有独立的财权,人事权,拥有符合自身产品和业务的组织管理形式,核心目标,就是做大品牌自身做不好的一切,研究开发大品牌无法开发的品牌。

第二个,组织的Pass化,所谓的Pass化,是借用于IT行业的一种开发术语,将各种软件根据功能的划分,设计成各种的软件模块包,企业根据自身的需求,自由的组合功能,最后实现自身的业务流程和功能的需求。

这种Pass化,其实是基于今天企业数字化应用能力的逐步提升,可以通过信息化系统的连接,将一些业务模块高效连接,但是又可以自由组合的一种方式。

从行业的角度,已经有一些企业在这么做了,比如说青岛啤酒的创新事业部,百威啤酒的X事业部。

这些事业部,都是独立于现有的组织之外,针对企业内部的管理和流程,以及自身的资源禀赋无法实现的一些业务,但是又是符合于企业未来发展的趋势的一些必须要做的事情,比如说数字化,比如说某些品类,产品的创新,某些渠道和市场的开拓。

小结:

要用模型和系统思维看待一个产品,一个品牌,乃至一个公司的成功,你就会发现,任何事情都不是点上的成功。

所以,如果大企业要做创新,最核心的是要创建一个能够涌现创新的组织系统,而不是一款创新的产品或者能够不断开发创新产品的团队或者渠道。

总结下来,对于大品牌来说,创新不成功的问题在于三点:

1. 新产品太过于弱小,与公司现有的营销系统不匹配。

2. 企业的渠道分销承载力有限,没有精力再售卖更多的新品。

3. 公司的组织流程过于僵化,不适合创新产品的涌现。

对于企业来说,要想真正成功的创新,必须要构建三项能力:

1)拥有一支蓝军部队:

解决现有组织和企业的弊病

《第五项修炼》里面说过大组织的问题:目标导向,强调服从,讲究对错,过度竞争,整体缺失。

我认为大组织的问题在于:过于耦合,容错率太低,过度关注财务指标,过度关注效率。失去灵活性,最后变成被大卫打倒的歌利亚。

2)构建系统全面的能力

在蓝军部队内部,不再按照职能划分,而是打破组织结构,针对项目和产品,有能力,有专业,有资源的去针对产品设计符合消费者需求的产品,并且有能力搭建对应的营销系统,是需要具备营销能力,全局思维,跨学科思考,跨学科团队来做相对应的支持的组织。

3)组织结构的模块化、平台化、三方化

将自身的组织形式打散,形成模块化,用数字化的手段将这些模块连接起来,最后形成一个大的平台服务系统。为创新的产品,组织提供相应的服务。

这两年元气森林的创新是值得学习的,他们的组织架构,从一开始就针对与产品的创新做了有针对性地设计。所以才能够看到元气森林无数创新产品的涌现。对于大品牌来说,不仅仅是要学习元气森林创新的组织。更要学习元气森林创新的文化氛围。

写到最后,我想说,老板一定是最重要的产品经理。如果一个老板都不重视产品,那么这家公司的创新,我想往往也真的很难实现。

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