自从2003年贝恩咨询公司在《哈佛商业评论》上发表“The One Number You Need to Grow”一文，首次提出NPS概念，NPS迅速火遍全球，成为衡量客户成功（Customer Success）的关键指标。

由于NPS特有的计算方式（推荐者-贬损者），所以NPS的分值范围是【-100,100】，那么问题来了，多高的NPS分值才能让一个品牌从行业脱颖而出呢？

这里涉及到NPS基准值，也就是行业的平均 NPS 值。

全世界有很多机构每年都会收集不同区域不同行业的NPS值，这些机构的NPS数据库在区域、行业、品牌性质等方面侧重点各有不同，典型的有：

• XM Institute：提供包括美洲（美国、加拿大、巴西、墨西哥），欧洲（英国、法国、德国、西班牙），亚洲（中国香港、韩国、日本、新加坡、印度、泰国、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾），大洋洲（澳大利亚）在内的多个国家/地区的NPS监测，每年受访样本超过17,509个；
• NICE Satmetrix：同样提供包括美国、英国、法国、印度等在内的多个国家/地区的NPS监测，光是美国的受访样本就超过66000个；
• Retently：不区分国家和地区，但会区分为 B2B 和 B2C 公司 2 种类型 NPS 基准值，采集全球范围内 10,000 个以上样本；
• Chnbrand：提供中国大陆的NPS监测，2022年的C-NPS调查项目通过线上+线下相结合调查方法覆盖了中国100个城市，约250万用户。

Retently在“What is a Good Net Promoter Score? (2022NPS Benchmark)”一文中对于什么是好的NPS得分提供了一个标准：

• NPS<0：通常说明品牌存在问题；
• 0≤NPS<30：良好，但仍有提升空间；
• 30≤ NPS<70：优秀，说明品牌拥有的愉悦用户远多于问题用户；
• NPS≥70：卓越，说明品牌让用户喜爱且正在产生大量正面口碑。

但XM Institute在分析了全球各个国家的NPS得分后，在“Is NPS aGood Global CX Metric？”一文中指出NPS并不具有普适性，不同国家/地区的NPS不能横向比较。

例如韩国、日本用户打分倾向苛刻，针对喜爱的品牌NPS仍然可能得分为负；印度、墨西哥用户则非常包容，针对不喜爱的品牌NPS仍然可能得分为正且很高。

综合Retently提出的标准和XM Institute收集的全球各个国家/地区的NPS均值，可以看出以NPS≥30为界来确定一个品牌是否达到一个较优秀的水平适用于中国香港、英国为代表的国家/地区。

以此为界，美国的NPS“优秀” 的基准应该更高一点，差不多是36-40左右，NICE Satmetrix在《2020 年美国行业 NPS 得分报告》中的数据印证了这一点。

（▲2020美国23个行业的NPS基准值）

查看Chnbrand采集的中国大陆的NPS数据，可以发现中国大陆的NPS基准明显要低很多，即使经过了近五年的NPS爬坡，2022的NPS基准也只有18.6分。

（▲2018-2022年中国大陆NPS的变化）

也就是说，在美国一个品牌NPS得分差不多要到40分水平才能算得上优秀（行业平均水平），在中国20分标志着进入优秀行列。

相应地，在美国要达到卓越（行业领导者），NPS得分要接近60-70分。

（▲ 2020年美国23个行业领导者品牌NPS，均值56分）

而在中国大陆，要达到卓越（行业领导者），NPS得分要接近35-45分。

（▲2022年中国大陆行业领导品牌NPS，均值40分）

到这里我们知道了要成为一个卓越领导品牌的NPS基准，那么如何打造一个高NPS的卓越领导品牌呢？

那就要弄清楚，哪些因素影响着一个品牌的NPS得分？

一个品牌的NPS总体上由固定和可变两部分组成。

1. 固定部分包括品牌价值主张、品牌定位、用户体验三要素，决定该品牌NPS的基准；
2. 可变部分包括市场竞争、外部环境、用户体验、用户预期的变化，决定该品牌NPS的上限和下限。

首先，我们来具体看看一个品牌NPS的固定部分。

通过对高NPS品牌（苹果、特斯拉、Costco、海底捞、京东快递等）的观察，我们可以发现一个共同点，那就是这些品牌从诞生之初就致力于为用户提供独特的价值主张：苹果提供设计驱动的极致用户体验，特斯拉提供媲美跑车外观的新能源汽车，Costco提供会员最低价的商品，海底捞提供极致的服务，京东快递提供最快的配送服务等。

当你成为行业中的一个特别的存在时，就不再属于“其他”选择，而是很多用户的唯一选择，NPS得分起点自然就高。

一个行业的商业模式决定的品牌定位、产品服务体验也决定着行业里品牌的NPS基准。

例如，高端连锁酒店的品牌NPS均分就是比快捷连锁品牌的NPS均分高；中式连锁餐饮品牌NPS均分就是比中式快餐连锁餐饮品牌NPS均分高。

（▲2022年中国连锁快捷酒店VS连锁高端酒店NPS）

接着，我们来具体看看一个品牌NPS的可变部分。

毫无疑问，市场竞争会影响品牌NPS。

Chnbrand 发布的数据显示，2022年“最受顾客推荐品牌”易主比例为61.9％，例如友邦保险（人寿险）超越泰康人寿、立邦（墙面漆）超越三棵树、神州租车（汽车租赁连锁）超越一嗨租车成为行业榜首。

通常，一个竞争激烈、市场集中度比较低的行业里的头部品牌NPS得分不会太高，和中尾部品牌的NPS分值差距也会比较小一些，因为用户有较多的选择，导致更换成本低，对错误的容忍度也低。

（▲ 中国手机行业NPS排行）

相反，一个市场集中度较高的行业，因为用户没有太多选择，更换成本高，所以对错误的容忍度也相对较高，行业里的头部品牌NPS得分也相对较高，与中尾部品牌差距较大。

（▲中国在线支付行业NPS排行）

那么一个完全垄断的行业的品牌NPS是不是最高呢？比如能源行业里的国家电网。这里不得不提到的是，NPS的诞生就是建立在市场竞争的基础上的，通过NPS来预示用户忠诚度从而与商业化收益增长挂钩，一个完全垄断的行业不存在市场竞争也就无从谈起用户忠诚，NPS不适用。

外部环境也会对品牌NPS分值造成影响。

从2020年疫情席卷全球开始，许多企业面临的挑战，导致NPS分数显着下降。Chnbrand的数据表明，在疫情期间，汽车租赁、酒店、航空公司、旅游等受限制影响的行业，NPS 基准分数降幅最大。

用户体验（产品、服务、渠道、营销等）会对NPS造成直接影响。

产品、服务、渠道、营销等各个触点的体验整合起来就是用户体验，用户体验的管理是NPS提升的关键。

例如：李宁精准洞察年轻人的兴趣和表达方式，结合多种风格的产品设计和跨界营销，取代耐克成为运动服装行业2022年的“最受顾客推荐品牌”；北冰洋以童年怀旧回忆打开消费市场，强化与年轻群体的沟通和情感连接，取代可口可乐成为碳酸饮料行业2022年的“最受顾客推荐品牌”。

最后，用户的预期也会对NPS造成影响。

当一个新的产品、品牌面世时，会带给用户新的体验，NPS得分通常也较高，但随着用户群的扩大，用户对品牌的熟悉，预期会逐渐提高，品牌的NPS得分会呈现下降趋势。

Temkin近三年的调查报告结果表明，所涉20个行业中，有15个行业的NPS均值明显降低，银行、软件、网络服务等领域尤为严重。而根据Satmetrix-NICE发布的NPS基准报告，所涉23个行业中，12个行业的NPS均值明显下降，其中电视和网络服务得分最低。

为什么全行业的NPS都在下降？绝不是因为现在的产品服务吸引力不够或质量不行了，也不是因为用户支持无法提供积极的客户体验了。由于用户期望不断提高，要想在整个体验过程中激起用户的兴趣就变得更加困难了。

为了更好地诠释NPS的固定和可变部分，这里引用Chnbrand的数据，以锦江之星的NPS得分为个案进行完整说明。

（▲2021-2022年快捷连锁酒店行业NPS排行）

锦江之星品牌的价值主张是提供廉价的快捷连锁酒店服务，这个价值主张本身并不独特，同时由于其低端的品牌定位及产品服务，都决定了其NPS得分不会很高，2021年是16.0分，排行第5，仅高于行业平均值13.0分3分，并没有和其他品牌拉开差距。

但在2022年的快捷连锁酒店NPS排行榜里，锦江之星NPS得分有所提升，从16.0分变为17.1分，但排名从第5一跃为第一名，远高于行业均值5.8分。这里面首先是受到外部环境疫情反扑的影响，行业NPS显著下降；其次，利用疫情单体酒店倒闭、房间锐减的机会锦江之星逆势扩张，走加盟店为主的轻资产模式使得市场占有率迅速提升，行业集中度的提升让用户的更换成本提高了。

最后，锦江之星作为连锁集团的抗风险能力带来的稳定经营，以及成本优势带来的价格优势在疫情期间凸显，重点发展中端品牌带来的品牌形象拉升、产品服务体验升级，都让NPS得分不降反升。

既然知道了构成NPS的固定和可变部分，对于我们打造高NPS品牌有什么启发呢？

在NPS的固定部分，品牌价值主张是关键；而NPS的可变部分，用户体验水平是唯一可以干预的，用户体验通过对推荐者和贬损者的影响继而影响NPS变化。

那么，基于这两个关键维度，结合对高NPS领导品牌的观察，可以总结出两条成功路径：一条是品牌价值主张的创新者+利用推荐者，另外一条是品牌价值主张的跟随者+减少贬损者。

一、路径一：品牌价值主张的创新者+利用推荐者

在中式连锁餐饮这个细分领域，常年霸榜的海底捞是这个路径的典型。

（▲2022年中式连锁餐饮行业NPS排行）

1994年，一个名叫张勇的24岁年轻人和朋友四个人凑了8000块钱，在四川简阳开了第一家海底捞火锅店。在火锅餐饮竞争激烈的四川，张勇连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，边炒边学。张勇连他自己都承认，“这样做出来的火锅味道很一般”。

为了在激烈的竞争中活下去，张勇能想到的就是服务。客人要什么尽量满足，有不满意的多赔笑脸。优质的服务弥补了味道上的不足，因为海底捞们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，甚至还会教他们做火锅。尝到甜头的张勇在服务上更卖力了，帮客人带孩子、拎包、擦鞋。

没几年，海底捞居然就靠着这种“变态服务”不仅在简阳打下了知名度，而且开始了向外地市场的扩张。

2018年，海底捞正式挂牌上市。根据官网数据，截止2020年6月30日，海底捞在全球开出了935家直营门店。

相对其他餐饮，火锅的标准化程度高，品质差别不大。因此，极致的“变态服务”就成了海底捞最具差异性的竞争手段，也成为它在行业中胜出的主要原因。

在用户体验方面，海底捞其实价格、产品口味等方面一直为人诟病。例如，海底捞在火锅餐饮领域价格本来就比同行要高出不少，2021年海底捞疫情期间还涨价，对比 2020 年与 2021 年海底捞的菜单，多数菜品价格都有 1-3 元的上调。如半份椒香腰花由原先的 19 元涨到了 22 元，半份青笋由10 元涨到了 12 元。为此，2021年海底捞的NPS得分为22.8分，相比2020年的30.6分大幅下滑。

但是海底捞的思路并不是把用户体验路径上的每一个触点都做好，而是结合其品牌价值主张围绕推荐者把其中的关键触点做到极致远超用户预期，从而带动NPS以及业绩提升。

我们来看看海底捞在利用推荐者方面做了哪些事情。

• 海底捞大学生打折：只要是大学生，就可以领取69、88折两种折扣券种类，每月可领4次。年轻学生群体是网络最活跃，最容易口碑传播的群体，针对大学生的促销活动可谓是提升NPS的利器！
• 海底捞&元气森林口号：4.30～5.4去海底捞找服务人员对暗号，“一起嗨!元气柑橙” 就能获得元气森林柑橙气泡水、精美周边等随机礼品
• 海底捞就餐前服务：免费泊车、擦车；免费美甲、美鞋、护手；免费饮料、零食和水果。
• 海底捞就餐服务：公筷、围裙、手机套、手工拉面表演、免费续杯、生日祝福、小玩具、带孩子、看宠物
• 其他特色服务：卫生间里都会有专人服务，包括开水龙头、挤洗手液、递擦手纸

当然，这并不是说其他关键触点体验不重要。

这里有一个相反的案例，那就是网红餐饮的鼻祖黄太吉煎饼。2012年，一个叫赫畅的年轻人在北京建外SOHO西区开了一家煎饼果子店铺。有别于路边小摊贩的廉价食品，黄太吉煎饼有着高大上的包装，精美的店铺装修，赫畅还开奔驰给顾客送餐，这些使得黄太吉煎饼品牌具备了独特的价值主张，很多的白领因此被吸引了过去，小小的门店外开始排起了长龙。仅仅一年，黄太吉依靠自己出色的营销获得了700万元的营收。

但好景不长，黄太吉煎饼最终败光融资，被列为失信执行人。究其原因在于产品的高价格和口味不好，也就是性价比不高，使得黄太吉毫无竞争力，同时赫畅没有改善产品体验而是加速扩张使得口碑迅速下滑最终难逃失败。

如果说海底捞是85分的产品口味+90分的环境+80分的价格+100分的服务，没有哪个关键触点体验特别拖后腿；那么黄太吉煎饼就是60分的产品口味+90分的产品包装+90分的店铺环境+60分的价格，高端的价值主张却没有落实到高端的产品服务体验。

类似定位中高端的网红饮品品牌喜茶为什么最终成功，大家可以思考下。

二、路径二：品牌价值主张的跟随者+减少贬损者

能够真正做到行业创新的毕竟还是少数，大多数品牌都属于品牌价值主张的跟随者，但这并不影响后来居上。

几年前，当华为要进军笔记本电脑市场时，外界并不看好，因为华为的竞争对手极其强大，苹果、戴尔、惠普、联想等各个都是千锤百炼后成长起来的，有着深厚的积累和广大的品牌忠诚用户。

然而很快华为用实力打脸，2022年第一季度，根据第三方调研机构数据显示，华为MateBook笔记本电脑在中国市场获得了16.9%的份额，排名第二。

华为笔记本电脑的NPS得分变化也印证了商业上的成功。

（▲2018-2022年苹果、华为笔记本电脑NPS变化）

那么华为笔记本电脑做了什么呢？

答案就是华为把手机技术的积累移植到笔记本电脑方面，使得产品体验有较大的提升：

• 华为把手机上窄边框概念引入到笔记本电脑，有了3:2的屏幕，有了小尺寸下更大的屏幕显示面积；
• 华为把快充的概念引入到笔记本电脑，而笔记本电脑的续航恰恰与手机一样也是刚需，快充的引入大大增加了笔记本电脑的续航体验；
• 华为把笔记本电脑的接口和手机接口统一起来，这样快充也好，充电器也好，移动电源也好，都可以快速共享了；
• 华为自家手机与笔记本电脑的文件传输共享。

与其它品牌相比，华为笔记本轻薄精致的外观，强大的多屏协同功能，低噪音的品质，以及坚固耐用等特点，都带给用户优秀体验。所以，许多用户选择华为笔记本作为自己办公伴侣。

华为笔记本电脑赖以自豪的“美学设计”、“创新科技”、“智慧体验”实质上并没有带来新的价值主张，而是用做智能手机的思路来对笔记本电脑产品体验进行升级，同时华为笔记本电脑还背靠华为强大的品牌资产，与手机共享销售、售后服务网络，也就是在用户体验的每一个关键触点上都做到了80分以上的水平，减少了贬损者。

三、结尾

这两条路径，路径一代表的是找到用户体验路径上的关键触点结合自身能力资源做创新突破，做到极致，远超出用户预期，同时其他触点体验也保持在行业平均水平线以上，NPS出道即巅峰，代表品牌是苹果、特斯拉等；路径二代表的是基于用户体验路径的关键触点做持续迭代升级，NPS要经历漫长的爬坡过程，代表品牌是华为。

如果这两个路径一定要分高下的话，我的观点是基于关键触点的用户体验改善是远远不够的，旧体验的持续改善并不能创造一个伟大的品牌，每一个触点都满足用户需求是不现实的，也不科学。

与其在一条拥挤的小路上“内卷”，不如一开始开创一条全新的道路。